Google 曾在 2002 年有过一个不成功的改革：那就是废除管理体制，全公司实行扁平化管理。改革的本意是激发创新，因为 Google 当初相信只要所有人拥有共同的话语权，实行共同管理的话，创新能得到最有效的保障。

取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但是这项试验只延续了短短几个月：还是有相当多的员工直接跑去向拉里·佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制等。

很快， Google 就恢复了层级管理体制。

Fast Company 认为，与其抱怨经理的存在，不如想想如何扮演好经理这个角色？通过对一些 Google 员工的访问，列出了其中三点：

1. 大胆授权，从宏观管理：
来自一位 Google 员工透露，当他还是一个新人的时候，他的经理就大胆让他着手进行一个多功能团队的组建以及定制出团队的目标。通过这样做，能让这位新来的 Google 成员最快了解到这间公司、团队的运作，而且能快速建立责任感和体现出管理上的透明度。而这个工作完成后，这位员工被独自派往欧洲，向当地的经理提供培训。

2. 对团队有足够的了解
Stephanie Davis 是一名销售总监，曾获得 Google 杰出管理奖。她的经验是，在一次团队成员的意见反馈中， Davis 意外地获知一位成员提出她没有定时与团队成员进行一对一的会谈。这时她才明白，即使她每天与这位成员共事，但是仍不能足够了解他们。上级与下属依然需要密切的交流。

3. 如果没有晋升空间，那就让他们的职业生涯更精彩
Eric Clayberg 是一名工程师团队的经理，他知道 Google 的运作性质决定了她的团队向上流动空间实在有限。因此他将更注重发展团队成员的职业发展，例如将注重他们完成了多少个项目，或者在哪些领域取得进展，让他们在不同领域获得成长，而不是最求在公司内部的升迁。他认为要达到这个目标，要花去一位经理三成到一半时间。

整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只有令人信服的逻辑及支持数据，才能让公司上下听从你的想法、服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。

然而，谷歌的挑战出现了：如果那些才华出众、万里挑一选来的员工视管理一文不值，那么该如何让组织运行高效？要如何将质疑者变为追随者，说服他们花时间来管理别人？ 

为找到答案，谷歌启动了一项被称为“氧气项目”（ProjectOxygen）的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的行为。截至2012年11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。

在人力资源领域运用数据分析仍然是件新鲜事，仅有为数不多的公司在这么做。但是如今，谷歌、宝洁、Harrah’s以及其他企业已经开始采用数据分析，来解决人力资源方面的需求。

“氧气项目”真实还原了谷歌管理者的决策制定标准，满足了他们对于严谨分析方法的需求，成为衡量后续影响的首选工具。谷歌发现，数据驱动的变革完美地迎合了数据驱动的企业文化。

最终， “氧气项目”团队得出结论：管理确实有用。为实践发现结果，谷歌首先必须列出那些最佳管理者的行为表现。为此，研究人员设计了一个双盲定性访问，其中包括向管理者询问“你们会多长时间与直接下属讨论他们的职业发展？”以及“你为你的团队愿景都做过什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之间的差别。

经过一系列评估，氧气项目识别出了出色管理者的8项行为表现。事实上，这8项行为并不令人感到意外，“我们希望这份表单能够引起共鸣，因为它是基于谷歌数据而来的结论。这些行为特质与我们有关，来源于我们并为我们所用。”“氧气项目”的另一名联席负责人米歇尔 ·多诺万（Michelle Donovan）说。

在谷歌，这份行为表单主要有以下3方面作用：让员工有机会探讨管理；直接为员工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的职责。

这8项行为不是死板僵硬的固定公式，而是无所不包的行为指南。因为从一开始，人力运营团队就清楚地知道，他们需要根据“氧气项目”的结果来建立评估及培训项目，以帮助管理者采用新行为标准。

为提高接受程度，人力运营团队为不同部门的员工量身定制了专属调查工具：行政及全球业务部门员工的向上反馈调查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程师的技术管理者调查（Tech managers Survey，TMS）。这两项评估工具都需要员工基于管理者的一系列行为对其做出评价 （采用5分制）。

人力运营团队选择在2010年6月发放第一批调查问卷。他们不断向员工强调问卷所涉及的资料将保密，并且只用于自我提升。“‘氧气项目’终归是个提升工具，而非业绩评价标准，”团队分析员玛丽·斯蒂穆勒（Mary Skate Stimmler）说，“我们意识到，匿名问卷并非绝对公平，但是低分总有缘由。”

尽管调查问卷不是强制性的，但绝大部分的员工还是完成了这项工作。很快，管理者们收到了打分表以及个人评价，这些反馈都是他们急于与团队分享的信息。这些报告清晰地反映了8项行为的得分情况，其中包括最佳实践的详细信息，以及管理者如何改进的建议。

人力运营团队设计的培训项目及时且实用。例如，在“愿景”课堂上，参与者需要练习团队愿景写作方法——通过引人入胜的故事将愿景生活化。2011年，谷歌增加了“Start Right”研讨会项目，定期为新晋管理者提供每次两小时的辅导以及管理者旗舰课程。

管理者几乎都欣然接受了课程，并积极公开实践培训内容。例如，埃里克·克雷伯格（Eric Clayberg）就认为培训的价值无可比拟。作为一名资深软件工程师经理，克雷伯格曾连续多次创业，在谷歌收购他的公司之前，他已经带领团队走过了18个年。但是，他认为自己在6个月的“氧气项目”中所学到的管理知识要远远超过过去的18年。“举个例子，”他说，“我之前很担心谷歌的扁平化结构；我知道这将很难让团队里的人升职。但我从课堂上学到，可以在晋升机会之外给予员工更多的职业发展。现在，我会花1/3或是一半的时间想办法帮助团队成员进步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建议很受下属欢迎。“工程师们很厌恶技术层面上事无巨细的微管理，”他说，“但是他们很乐意接受职业发展的近距离指导。”

通过分析汇总后的调查数据，人力运营团队分析了“氧气项目”所产生的影响。从2010年至2012年，UFS和TMS的好感度中位数从83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在工作辅导和职业发展方面。

在一个高得分者的环境里，人们很看重得分。比如谷歌副总裁塞巴斯蒂恩·马洛特（Sebastien Marotte），他于2011年从甲骨文公司的高级销售职位上离开，加盟谷歌。在刚加入谷歌的前半年中，马洛特专注于完成自己的销售指标（他确实做得很成功），与此同时管理着一支150人的团队。而后，他收到了UFS得分，这令他大感吃惊。“我问自己，‘真的应该来这家公司吗，还是应该回到甲骨文？’这太出乎意料了，”他说，“因为在我的第一次业绩评估中，老板给了我不错的评价，但UFS得分却相当惨。”之后，在人力运营团队同事的帮助下，马洛特仔细分析了自己得到的评价，并思考如何改变。他回忆称：“我们分析了所有的评价并据此制定了一份计划。我知道了要如何与团队进行沟通，以及如何提高团队长期战略的曝光度。经过两个调查周期，我的UFS好感度从46%上升至86%。这一过程很艰难但让人很有成就感。我是作为一名高级销售来到这的，但如今我觉得自己真正像一名总经理。”

 “为评估而管理”看上去不是什么冒险的决定。这是因为这8项行为表现的重点在于评估实实在在的行为举动，为了赢得高分而装样子不是那么简单。在调查中，员工并不需要评估管理者的动机、价值观或是信仰；他们所要评估的是管理者每项行为的实践程度。

“我们并不打算从根本上改变人们在谷歌的工作方式，”博克说，“那是自以为是的冒险行为。相反，我们强调的是，‘我们有一些办法可以让你成为更好的管理者。’起初，他们可能并不完全相信这些建议，但在做出改变并得到更为出色的UFS和TMS得分后，他们最终将接纳这些行为。”

当然，“氧气项目”也有其局限性。长时间内，执着地追求卓越管理绝非易事。这种持续性的风险之一在于“过度评估”。UFS和TMS都是依靠员工的意愿而进行的。尽管谷歌员工自愿每半年回答一次问卷调查，但他们同时被要求完成其他多项问卷调查。如果员工开始厌烦填写各式各样的问卷怎么办？同时，项目持续性还依赖于管理者的表现，他们是否真的在8项行为上表现出色，以及这些行为是否与高管职位挂钩？

尽管调查问卷的得分反映了员工的满意度以及对工作环境的感知情况，但我们仍然不清楚这些无形的感受到底在多大程度上会对销售、生产力及利润这些根本的衡量标准产生影响。（即便谷歌拥有强大的统计工具，但这些因果关系仍然很难有效测量。）而且，如果这8项行为确实能够为组织表现带来好处，它们也仍然很难成为谷歌的持久竞争力。因为这8项行为并非谷歌特有，其他高科技公司同样具备数据处理能力，如此一来，效仿谷歌的做法并不是什么难事。

当然，“氧气项目”已经完成了其设定的目标：它不仅让那些谷歌的质疑者相信管理的价值，还识别且描述出了最关键的行为，并将其制度化。

在谷歌这样的公司，A级员工比比皆是，管理者需要承担更为复杂且更高要求的职责。单纯监督员工的日常工作是不够的，他们必须满足员工的个人需要、发展以及职业规划需求。这意味着他们要向员工提供更为智慧、可靠的反馈，以帮助他们获得更大程度的提升，但这种干预必须明智而审慎地进行。因为高学历、高智商的员工通常不愿意受到控制。既要让员工保持愉悦心情及高涨的热情，同时又要帮助他们从评估反馈中获得提升，掌握其中的平衡点十分微妙。

总而言之，利用科学且严谨的数据采集及分析工具，来挖掘管理艺术及技巧的深度奥秘，正是谷歌方式的核心所在。