2017年，注定在中国公立医院改革和发展的历史上注定留下浓重的一笔。一方面，存在着广大人民群众日益增长的高品质医疗服务需求与大陆目前相对较为落后的医疗服务理念之间的矛盾，另一方面存在着中国公立三甲医院在新旧体制交接之际对自身所处的地位与未来方向之间的矛盾。未来公立三甲医院如何发展，向着什么样的方向发展，这些问题在这一年将会得到逐步解答

（6月10日，由 “第四届大型公立医院发展高峰论坛暨健康中国杭州峰会”在杭州国际博览中心召开）

未来，在经济高速发展的过去20年内国内环境恶化带来的健康隐患将逐渐显现，“未富先老”的国情也逐渐严峻，伴随着全面开放二胎带来的下一波生育热潮，国内的医疗健康体系将会面临前所未有的考验，如何在这种新形势下更好的履行职责是国内大型公立三甲医院都面临的问题，惠宏医管在历经40天的集中调研访谈与研究后认为，浙江大学附属邵逸夫医院可谓是一个优秀的范本。

邵逸夫医院由香港邵逸夫爵士于20世纪80年代捐资创建，1994年正式开业。前5年由罗马琳达医学院中心专家全权负责管理运营。如今，作为仅有20余年院龄的邵逸夫医院已成长为国内受屈一指的大型公立三甲医院：拥有庆春与下沙两个院区、四次高分通过JCI认证、平均住院日4.37天、超过33亿元营业额……等等，这些无不彰显出“邵医模式”在国内独特的优越性。

回望过去，自第一次鸦片战争以来，无数中华儿女就走上了一条救亡图存、复兴中华之路，无数能人志士从“师夷长技以制夷”的“体用之争”、到民主共和的尝试等等均宣告失败，历史经验证明，只有将西方先进文化思想从观念层、制度曾、器物层三个层次予以运用，并加以中国特色的本土化改造才能取得了成功。

邵逸夫医院在上世纪80年代的筹备过程中，邵逸夫爵士坚持要求在协议里拟定开业的前5年由美方管理人员全权管理。从制度层面上美方人员的全权管理给予了最大程度的保障，许多美式医院管理制度在邵逸夫医院得以实施，在上世纪90年代的改革开放的大背景下，国内经济条件尚不宽裕的情况下美式医院管理带来的高成本无疑给邵逸夫医院带来了许多挑战。

在这个过程中，浙江省政府、浙江大学医学院（前浙江医科大学）给予了许多的支持，不仅从财政上，也从人员上、政策上向邵逸夫医院开放“绿色通道”，使得邵逸夫医院在那样一个相对比较困难的时期，也始终坚守在走向中国特色现代医院管理的康庄大道上，彼时的美方甚至自掏腰包从美国海运一套供电设备以将邵逸夫医院的备用电路扩建为三路供电，各种先进仪器和设备陆续入住邵逸夫医院无疑从器物层面上为其扫开障碍。

在提及邵逸夫医院的中方与美方员工是如何跨越语言、文化、宗教、生活等等鸿沟共同建设中国第一所初具现代医院管理雏形的三甲医院时，邵逸夫医院第一任中方院长、也是前五年美方管理期间的中方副院长吴金民教授这样说道“关键在于一个共同为患者服务的目标”。有了一个共同目标，在基本原则性问题上的一致，可以使后面的许多工作更加顺利地开展。现如今邵逸夫医院许多管理层领导均是经历过美方全权管理的前五年，“以患者为中心，以员工为主体”的“全人理念”已经深深地扎根于他们的心里，在他们成为邵逸夫医院的管理层之后，这种人性化医疗服务的理念被真正地传承了下来形成了如今在院内的每一个角落都可以感受到的邵医文化。

然而，完全照搬西方医院管理制度不仅无法取得成功，反而有可能取得适得其反的效果。西方医院管理不仅处在发达国家高人均医疗GDP的背景之下，而且也有资本主义医疗管理的局限性。如何在尚处于社会主义初级阶段的中国社会背景之下“融东西之所长”，邵逸夫医院的一些做法或许可以带给我们些许启发。

首先，医院实行院长负责下的管理委员会制度。邵逸夫医院的管理委员会从制度的制定、执行、反馈、修改，让全院职工都参与进来，真正做到“以员工为主题”，不仅最大程度上避免制度缺失，同时也最大程度地将顶层设计与基层执行结合起来。

其次，医院对许多美式的医院管理制度进行了中国化改造。例如美国医院实行的主诊医生负责制，考虑到中外医学院对医学生培养的差异，在邵逸夫医院实行的是“科主任负责下的主诊医生负责制”，这样不仅可以最大程度地保障患者获得的医疗服务质量，也让主诊医生可以充分发挥其主观能动性。再例如，美方管理人员对中国医院实行的绩效奖金制度十分不理解，一度要求取消这样的制度。但是在中方副院长们的坚持下，他们也逐渐认识到在经济尚不发达的发展中国家，奖金制度能更好的激发人们的工作潜能，提高工作质量。

兵马未动，粮草先行。文化是邵医模式的精神食粮，要想将邵医模式在国内其他地区发扬光大，离不开邵医文化的扎根移植，而在这一方面，邵逸夫医院本身就是一个最具典型性的学习标杆。