编者按：惠宏医疗管理集团5月份进驻邵逸夫医院，参与了邵医模式解密工作，以下是惠宏顾问撰写的一篇心得，与大家分享。

五月的杭州的风和日丽，柳绿花红，美若天堂。惠宏医疗管理集团“《解密邵医》”项目组有幸受邀前往浙江大学医学院附属邵逸夫医院调研。在一个多月的密集访谈与反复研究中，我们感受着邵逸夫医院无处不在的“全人”氛围，逐渐勾勒在我们眼前的是一幅中西医院管理文化交融的宏大而美丽的画卷。

（院内邵逸夫爵士雕塑）

给您真诚、信心和爱

1995年，邵逸夫医院开院之初的患者平均住院日为15天，而到了2017年第一季度这一数字已持续下降到6.37天，这一指标在全国公立三甲医院里名列前茅。相应的与省内其他医院相比，邵逸夫医院同病种收费低于浙江省其他公立大型三甲医院几千元，个别病种这一差距甚至超过了一万元，然而医院向我们透露他们的床位每日收益在省内又高于其他医院。简而言之“有限的卫生资源得到了充分有效的利用，获得了经济效益和社会效益的双丰收”。

在历史上，文化的交融往往都伴随着流血与冲突，但在邵逸夫医院的建立与创办过程中，这种痛苦被压缩到了最小程度。在接受惠宏医管的访谈中，邵逸夫医院的首任中方院长吴金民教授这样说到“关键是真诚、信心和爱”。

他认为，中西医院文化之所以能融合，就在于“真诚”二字。美方罗马琳达医学中心的工作人员不求回报的付出真真正正打动了中方人员，上世纪90年代双方都真心诚意地努力在华夏大地上建立一所具有国际先进医院管理制度的医院。而“真诚”的态度带来的则是“信心”，以真诚的态度让病人有信心战胜病魔，以真诚的态度让员工有信心更好地服务病人。“以员工为中心”不仅是一句口号，更是行动指导。邵逸夫医院拥有自创的咖啡品牌“邵医咖啡”、丰富多彩的文娱活动和健身场所，不止一位基层员工向惠宏医管项目组表示“邵逸夫医院不仅仅是我们的工作场所，更是我们的第二个家”。邵逸夫医院出国留学、交换学习的员工很多，但医院从来没有担心过“留洋”学习的员工选择留在美国，因为他们最终会回到他们的“家”，正因为如此，美国加利福尼亚州对邵逸夫医院的员工更是放开了签证条件简化他们前往美国学习的繁琐程序。而最终，“真诚”与“信心”均来源于“爱”，对患者、对员工、对同事的爱孕育出了邵逸夫医院的真诚与信心。

求同存异

按照协议，建院前五年邵逸夫医院由美方全权管理，目的就是引进美式先进医院管理理念。不可避免地，邵逸夫医院的美方员工与中方员工会存在许多差异。

在工作上，美国人要求的是“标准”与“态度”。美国医疗健康产业GDP常年占据全年GDP的10%以上，他们追求最高的医疗标准。例如，他们要求邵逸夫医院自建院开始就实行一人一诊室政策，这一政策在邵逸夫医院一直传承到了现在，而时至如今还有许多三甲医院未能贯彻落实。同时他们对于环境也有极高的标准：冷暖空调24小时开放，全院加装空气功率器。同时为了保障用电安全，美国罗马琳达医学中心的团队还自费从美方海运一套备用供电设备将邵逸夫医院的用电保障扩大到了三路供电。

（一人一诊室）

这些东西在20多年前的中国大陆是无法想象的，不仅医院领导层承担了很大的运营成本压力，而且员工也面临着许多的不适应。为此，以吴金民院长为代表的医院中方领导层经常在员工会议上向医院员工做思想工作，改变他们不良的工作、生活习惯。“好的制度能不能执行、传承下去，医院领导层的决心是关键”，许多年后吴金民院长这样总结邵医成功之道。

尽管有着种种的不同，邵逸夫医院仍然坚持了下来，在这一点上，医院强调一个“同”字。求同，意味着中美双方在工作上都有一个共同的目标：为患者提供一流的医疗服务。无论是在美方员工的传递下，“咖啡文化”在邵逸夫医院的兴起，还是农历过年、香港回归等节日美方员工积极参加的活动，无不体现着大家团结、统一在相同的目标下，克服困难、正视差异，努力建设“中国最好的医院”的精神。

启示

恩格斯说:“所有的两极对立,总是决定于相互对立的两极的相互作用;这两极的分离和对立,只存在于它们的相互依存和相互联系之中,反过来说,它们的相互联系,只存在于它们的分离之中,它们的相互依存,只存在于它们的相互对立之中。”文化的碰撞与融合亦是对立统一的关系，彼此不可分离。在邵逸夫医院的前五年中，中美双方在合作中有碰撞、有融合，在这个过程中，邵逸夫医院不仅得到了完善，中方更是融合自己的思想、基于实际国情，创新了许多更加具有中国特色的制度，例如“科主任指导下的attending负责制”、“奖金绩效制度”等得到了美方的赞赏与认可。

文化有三个层次，邵医从器物层、制度层、观念层真正学习了西方医院的先进理念，并且予以本土化改造。我们不能拒绝西方的先进理念，也不能全盘接受。在邵逸夫医院二十余年历史中，我们看到的不仅是一个中西医院管理理念融合的典范，更是一段中国本土医院走出国门、走向世界，建立现代医院管理制度的光荣历史。

（文 惠宏医疗管理集团 杨智）