随着鼓励社会资本办医的政策利好频频出台，各路资本顺势入局，对医疗产业给与了持续的关注与投入，医院价值得到重新挖掘，大量国有企业职工医院被社会资本并购。社会资本在投资并购后，如何做大做强并购医院，继续提升标的价值，成为各投资机构面临的重大考验。

医院发展核心是“人”的因素，但现实却是大多数并购医院的员工如“温吞水”一般缺乏活力，无法担负起医院转型升级的重任。探寻一种切实可行的方法来激活他们，使之成为推动医院发展的源动力成为迫在眉睫的重大课题。

难题未必无解，下面这个正在发生的案例或许能提供一些启示。

弘慈医疗集团是中信产业基金旗下最大的医疗产业投资平台，长期专注于综合医院投资与管理。作为产业投资平台，被投医院的持续健康发展是其各项工作的重中之重。为强化投后管理能力，弘慈医疗在增强自身投后管理能力同时也需要借助专业机构合作伙伴，突破投资机构“重投资，轻管理”的怪圈，开创崭新模式。

惠宏医疗管理集团是一家中外合资企业，是集医院管理咨询、培训、辅导、托管运营和投资于一体的综合性专业服务集团。11年来，团队拥有为100多家三甲医院提升综合管理水平的成功经验，在推动中国医院管理现代化方面长期占据行业领军地位。

带着共同的愿景、使命、价值观，弘慈医疗集团和惠宏医疗管理集团于8月30日签订了战略合作协议。双方将分享产业资源，发挥协同效应，助力医院提质增效，竞争突围。

弘慈医疗集团和惠宏医疗管理集团签订战略合作协议

在两家集团看来，社会资本并购或新建医院后，最需要的是整体理念和运营管理的改革，只有这样才能推动医疗健康产业的升级。就理念而言，当属梅奥诊所“以患者为中心”的运营理念较为先进，一切以患者需求为导向，甚至不计成本。然而在中国以保基本为主基调的医保政策下，高成本既是患者的负担，更加重了社会的负担。因此在保证医疗质量的前提下，如何提质增效，提升患者体验，经营管理就成为了关键。目前看来，具有传奇色彩的台湾长庚医院运营体系无疑是国内医院学习的标杆。惠宏医疗集团联合创始人、首席顾问傅天明教授于1978年加入长庚医院，在长庚医院的18年间，长期担任医院管理中心副主任，为长庚模式的建立和形成立下汗马功劳，之后又来到大陆推动华西、千佛山等知名医院的管理变革，堪称医院管理界的彼得·德鲁克。

除发展战略外，社会资本并购医院后还需要关注的是并购后的文化整合，折戟在跨文化管理方面的并购案例放眼全球比比皆是。并购后老员工的能力、职责、薪酬是否还符合新医院发展策略？职工利益如何保障？工作激情如何唤醒？这些也是摆在投后医院管理者面前的难题。在惠宏医疗管理集团创始人、中国医院协会人力资源管理专业委员会常委余庆松看来，除商业利益外，国家、社会、员工利益显得更为重要。在尊重医院历史基础上，稳定组织架构，激发人力潜能是并购后文化整合的主要抓手。这点恰与弘慈医疗集团的理念不谋而合。

为激活并购医院的人力潜能，惠宏与弘慈建立“弘慈医院管理学院”。如华为大学、海尔大学等企业大学那样，纳入内部优秀人才作为种子学员，通过多种形式培训来提升其管理技能、激发其个人潜能，让“温吞水”变为“活力水”，进而正向影响周围员工，释放更大能量。这种以人为本、以学院为引领的模式为医院投后管理开创了一条全新路径。

未来，惠宏将会与更多投资机构合作建立医院管理学院，通过星星之火构筑中国医院管理界的“黄埔军校”，最终“推动中国医院管理现代化建设”，助力中国医疗产业升级。

医院并购如火如荼，不断升温，相信未来会出现更多新模式助力医院投后管理，如此则利国、利民、利医，我国医疗行业也能获得更加健康的发展。