引语：传统绩效分配体系中的痛点，伴随医院规模扩大、分工细化而生的组织协调困难，惠宏全面绩效体系均有对策。

文/本刊记者 黄柳

摘自《中国医院院长》第18期第76页

将企业化管理的思维引入医院管理，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，获得不错的运营回报，这既是台湾长庚医院系创始人王永庆的举世初创，也为一代又一代管理者探索与付出所成就。

傅天明就是其中的杰出代表，他本是一名企业管理人员，在上世纪70年代、台湾长庚模式初探之际步入医院管理者行列。历经26年医院管理生涯后，他于2004年来到大陆参与组建第一家大型公立医院运营管理部，从此开始了与大陆一家又一家医院的亲密接触，也亲历大陆医疗环境的变革至今。

“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。”如今担任惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的傅天明向《中国医院院长》感慨，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，到达不得不控制医疗费用增长的局面。整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。”

“由医院导向转向患者导向，由关注收入转为重视成本，由人治管理转为制度管理……”傅天明总结大陆医院运营模式正在发生的一系列变化。而万变不离其宗，在他看来，今天的医院运营更应该关注医疗的本源，即以最低的成本、最高的效率，给予患者最合适的治疗，医务人员在此过程中获得合理的报酬。而这一切，都离不开一套科学可行的绩效考评体系。

医护技员工RBRVS绩效管理

今年2月，人力资源社会保障部、财政部、国家卫生计生委等4部门发布《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》，明确“公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配。”医院制定的绩效分配办法要充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜，向急需、专业人才短缺的专业倾斜。

传统的公立医院分配机制正存在文件指向的问题，傅天明结合多年在大陆公立医院的咨询经验指出，临床价值贡献无法在分配中体现是最大的痛点，“‘收减支’、院科两级分配，科主任分配主观性强，而为了省事和减少矛盾，基本上是进行基于职称或职务系数的简单二次分配；再者，医护不分开，如果科室护士长比较强势，或者科主任对护士长的依赖性较强，护士奖金普遍较高甚至高于医生的情况屡见不鲜。”

如何体现医、护、技等不同岗位差异，RBRVS是国际通行的衡量标准，通过建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目，客观地体现每项医疗服务项目投入的时间、技术力量、体力、风险、压力成本，建立合理分配、有效激励的绩效考评机制。 

的确，岗位不同、工作性质不同，将医护技区分，定制设计不同职系不同科室的绩效核算方案，计算各自的工作量绩效十分必要。傅天明强调，应用RBRVS，需要在医院设置专属于不同职系的分配维度，分配维度体现岗位系数、出勤班别、门诊工作量、住院工作量、专科核心工作量、科教学习等，不同专业不同科室可定制不同维度的权重占比，更为个性化、合理调整分配方式。

个性化、适时调整正是绩效改革的题中之意。正如一家县医院院长所言，“绩效改革是县级医院留人的最好办法，没有之一。”“绩效就是指挥棒，反映你想激励的事与物。”傅天明在采访中一再强调这一观点。他同意一些医院在初试阶段参照文献搭建框架，但随着探索深入，“一定要适时调整，根据职工反馈及业务发展需要做出改变”

比如当前许多医院在进行精细化绩效管理过程中，将DRGS与RBRVS相结合，既考虑医务人员的工作要素投入，也考虑疾病严重度、复杂性以及医疗需求度，从服务提供方一端与患者需求另一端综合考虑工作绩效，这也为傅天明所高度赞赏。

“改革的过程一定要‘不忘初心’，不能忘记‘为什么出发’。”傅天明表示，在医改政策引导和新的医疗竞争环境中，医院绩效方案应该：

首先，鼓励科室关注难度高与创新医疗技术，引导科室发挥专科优势，更新和提高医疗技术水平；其次，引导科室更有针对性更高效地管控“可控成本”；最后，强化具体职系、具体科室用人成本的管控力度。惠宏医疗管理集团定义“可控成本”为与科室日常工作、科内事务关联性最强的变动成本；医院应首先明确继而建立相应考评机制，并与绩效薪酬相结合。

基于运管部的组织绩效管理

十年专注医院管理咨询，惠宏医疗管理集团锻造的“医院全面绩效管理7把手术刀”注重系统性与科学性。在医院/科室规划战略管理、医护技及职能科室员工绩效、岗位价值与薪酬设计之上，惠宏高度关注组织绩效，即医院各临床科室、职能科室等各组成单元之间的协同性。集团董事长余庆松推荐千张床位以上的医院都应该建立运营管理部。

之所以做出如此推荐，是因为我国大陆地区第一个医院运管部正是应医院规模之变而建。新世纪初，四川大学华西医院单点床位规模已至全国之巅。与国内其他医院一样，医院组织结构采用传统的纵向管理，即根据职能把医院分为若干个管理单元，运行过程中每个人逐级对上负责，同时高层逐级向下传递任务和指令。横向部门只有党办和院办，但这两个部门都都不直接服务临床。时任医院管理层认识到，院内各个分支都在单线条地“簇拥”学科建设，而他们彼此之间却缺乏横向协同。

怎样才能消除各科室/部门之间的壁垒进而增强横向协同，“大象”如何跳出协调的舞步？2004年，包括傅天明在内的长庚医管智囊团应邀入驻华西医院，他们在那里待了2年，第一年上理论课，20多门课，讲解现代医院管理的理论体系；第二年，也是具有划时代意义的举措，“运营管理部”和“专科经营助理”的创新想法，被华西医院从上至下接纳，并进入践行阶段。

“华西的运营管理部有两大职能，一是横向沟通医疗和职能科室，二是管理一些专科经营助理，让他们专门帮医生处理行政事务，让科室主任能专注医疗专业的发展。其他行政事务，由专科经营助理为其收集、分析数据，拟定各种方案。最终由科室主任根据各方案的优缺点进行决策，确保决策科学性。”傅天明回忆，专科经营助理培训完毕后先进入接受程度较高的科室试用，最后至各科室普遍设置。

国内某医管著作形象认定运管部为医院运营的“眼睛”，及时发现院、科日常运营中的问题并予以改进，在院、部、科各层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新。

着眼运营，运管部还是院科成本核算与控制、经营分析、绩效分配的实施者，通过后效评价及时、客观、真实地反映院科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。