一边是医务人员吐槽现行薪酬制度难以体现劳务技术价值、欠缺公平性；一边是全国医改采取“实行药品零差率，调整医疗服务价格，进而改变医生诊疗行为与薪酬结构”分步走战略。需求的急迫性与改革的阶段性在现实中不断碰撞，第十二届中国医院院长年会“绩效改革攻坚：医院运营与绩效”分论坛就医院运营与绩效展开了深入的探讨。

此次分论坛由武汉大学中南医院和惠宏医疗管理集团共同联合举办，有来自国家卫生健康委员会卫生发展研究中心主任傅卫、苏州大学附属第一医院院长侯建全、惠宏医疗管理集团首席专家傅天明、广东医科大学附属医院院长李明意 、武汉大学中南医院副院长蔡林、湖北荆州中心医院院长毛精华、济南市第三医院院长刘士懂、中国航空工业集团贵航贵阳医院院长江超进行演讲，论坛由武汉大学医院管理研究所副所长余庆松主持，由武汉大学中南医院院长王行环致辞。

医院的单位属性区别于传统意义上的事业单位，其运营的重要性不言而喻。“中国的医院，特别是像武汉大学的附属医院，还有国内大部分的医院，都是事业单位的医院，那么我们的管理是政府公务人员的管理模式。但事实上我们医院的本质是什么呢？我觉得我们医院的本质跟一个企业是一样的，所以医院也就有别于所有的大学，所有的其他单位，我们既是一个国家规范管理的事业单位，但同时我们也是一个企业，我们这个医院真正能不能发展，能不能产生自身循环的力量，关键靠你自身的运营”，来自武汉大学中南医院院长王行环在致辞中说道。武汉大学中南医院这三年发生了很大的变化，药品比、耗材比大幅下降、手术量大幅上升。

傅卫：建立合理科学的激励机制

“公立医院改革的核心就是要坚持公益性的这样一个基本定位，破除公立医院的逐利机制，同时落实政府的办医责任，特别提出来政府的办医责任，那么也就把政府的办医责任进一步的明确和细化”。这个办医责任主要体现在领导责任、保障责任、管理责任、监督责任。我们医疗服务体系中要发挥公立医院的一个主体的地位，这在2015年开始，中央深化医改领导小组11次会议上专门审议了《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》。

围绕着公立医院的管理运营，这是第一项的改革的任务,也是要破除公立医院逐利性的一个很重要的改革措施。这种逐利机制其实跟我们很多目前的一些政策、一些措施、一些机制是紧密联系在一起的，环环相扣。公立医院改革应该更为完整全面的去看，希望通过这样的一个改革来破除公立医院的逐利性；通过取消加成切断医院对药品耗材的依赖；通过薪酬制度的改革，能够调整医生对药品耗材的一个依赖，使得医院能够回归公益性，医生也能够回归看病的这样一个角色，药品能够回归治病的功能。

侯建全：粗放型到精细化管理的过渡

药品的零差价，耗材的零差价，再加上政府的6大职能在落实过程当中的差异，导致医院经营的精细化管理，在这个过程当中绩效就显得至关重要。这里边涉及在管理过程当中的一些地区、人员、科室等等的不同。因为这是设计好的一个基本考核，尤其是信息化完全抓出的数量对于我们考核是事关重要的。那么探索符合医院实际发展的一些情况，在管理的过程当中主要的是做好数量、质量、成本、服务，这是作为一个主要的抓手。现在开始的主要的是在临床，医技、护理和管理，那么来做好多劳多得，优劳优得这么一个原则。

傅天明：医院做强靠技术，做大靠管理

“那这么多的医院，为什么要到你医院来？你的医院跟人有什么地方不一样，过去经常在比技术，说我的技术比人家差很多，差在什么地方？人家换新换脑换装备，我什么都没换，可是这样叫差异吗......”伴随着这些问题，来自惠宏医疗管理集团首席专家傅天明给我们逐一解惑。首先，改变我们传统习惯来营造一个顾客愿意来购买的就医环境；第二个你要有盈余。医院你要活下去你就必须有钱。有了钱你才可以更换设备，有了钱才可以调整薪水，有了钱你才可以送人家出去进修；第三个要稳定我们的员工。我经常提到员工到医院来服务不见得完全看在钱多少。固然经济报酬是很重要的，但是他看的更重要我有没有一个能够发展的一个环境。

整个医院在做运营管理的时候，好理念，好制度，高执行来协调发展。医院运营管理不是简单的数字分析，必须结合外在环境、自身愿景、发展方向与激励制度，遵循PDCA的方法持续改进。除加速信息化建设外，更重要的是培养全方位运营分析人员，才能有效提高医院运营效益。

李明意：积极发挥经营管理部作用，深化科室管理 ，提供优质服务

2011年广东医科大学附属医院成立了经营管理部，负责医院的绩效核算和医院各个运营状况的分析。其中专科经营助理主要负责以下几个方面： 1.科室经营分析及建议。 2.科室作业与服务流程再造。 3.协助科室质量管理与改善。 4.协助科室人力资源规划。 5. 为科室绩效二级分配提供方案。专科经营秘书主要负责其他几个方面：1. 科室收费管理2. 医保管理3. 物资管理4. 设备管理5. 经营数据收集

蔡林:公立医院院长的困惑与反思

医改我们会面临着很多很多困惑，普通的人打开门，睁开眼，柴米油盐酱醋茶七件事，但是作为一个医院的管理者你每天打开门，那不仅仅是柴米油盐酱醋茶七件事，他面临着很多很多问题，比如说设备买不买？大楼是怎么分配？每个科室都说忙，我们怎么来测量他的工作负荷，我们怎么来评价一个科室的临床能力是吧？哪些科室结余率高，哪些科室贡献力大，你的科室的人才很合理吗？ 你的绩效分配的是不是公平？在控费医保的形势下如何开展新业务，这都是我认为至少是困惑我的。

一个大型医院的院长你不可能知道每一个科室的全面公正，知道每个科室的情况。那是不可能的。如果你没有一个评价系统，你没有一个公正的评价指标，只能是凭感觉对吧，凭感觉走。这是我们到定期公布到医院的2014年、2015年、2016年的DRG组数，CM值费用指数和实验销售，也可以细到每个科室，也可以细到每个医疗组，都可以做到。为科主任做二次分配的时候，做学科的时候进行加强它的指导。

在现在医改的情况下，坚持制度创新，技术创新，坚持精细化、量化管理，坚持绩效，成本控制，我想在错综复杂的医改，一定会峰回路转，柳暗花明，陆止于此，海始于斯。

毛精华：绩效改革是医院发展到一定阶段的产物

我们学科怎么样的快速的发展，怎么样使医院的学科加速发展、我们就在想怎么样能够调动我们这些所有的领域全院职工的积极性、我们如何保持我这个财务的运行能够支撑医院的发展？其实我们医院的改革，绩效改革真正的是逼出来，不是说我想怎么做，不是我主动的是什么。因为是医院在发展到一定阶段逼出来的。绩效就是一种杠杆。它是天天在跟我们所有的员工们在打交道，所以只有通过绩效这个杠杆，我们才能够把医院的运行和方向控制好。

刘士懂：全面战略性绩效改革实践

为什么实行我们的绩效改革？主要还是生存的问题。原因有以下三个方面：第一个就是我们的政策不占优势，成本很高，收入结构明显不合理，医院收支为负数。第二个就是我们的人员流动性很大，大医院都跑马圈地，规模扩大、薪酬比较高，我们培养了很多年，医生跑掉了。最后一个二甲医院想升三级医院，升到台阶以后，对社会的影响力，收费的标准，学科建设，人才培养才是一个新的提升，那么最后也是我们公立医院薪酬制度改革的需要。

通过绩效管理可以提升我们的服务质量，实现我们的业务的增长，成本合理的控制，技术水平提高和技术创新，促进我们的学科建设。那么使我们的运营效益不断的提高，效率也得到提升。

江超：现代企业医院经营管理初探

我们承担的社会职能和公立医院的功能又几乎是完全一致的。

企业医院和公立医院和政府举办公立医院有很大的区别，这个性质是完全不一样的。主要有以下几个不同，财政支持方面：国家基础投入少，后期几乎没有投入，医院发展中的投入靠自己贷款，债务负担沉重；享受不到政府财政支持；指标管控方面：受国资委的企业管理指标约束：如用工总量、工资总额、利润指标等；人才引进方面：作为央企驻地方单位，享受不到人才引进的优惠政策 ，没有事业编制。

在这种情况下，我们也采取了一系列的措施。这一系列措施首先是从绩效管理改革开始，我们请了惠宏管理团队；运营管理上我们采取了一系列的一些措施，包括建立财务五大运营体系，尤其是真正的抓全面预算管理。

我们国企医院都面临的改革，你不管走哪个路径，哪一个归宿，关键是立足自身，把自身搞好，世界上没有救世主，只有自己救自己。