编者按:惠宏医疗管理研究中心特邀专家杨可庆发表的论文刊登在《中国卫生产业》2019年第七期杂志的经济研究与管理专栏，今分享给广大读者。

摘要：本文以案例形式陈述一个医院绩效的实施项目的特例，旨在点出绩效咨询理论与实务间的差异，并且破除没有历史数据就无法拟定新绩效方案的迷思。案例中，咨询公司执行绩效考核项目时，在院方缺乏种种数据因素下，仍能如期提出三个绩效方案。咨询公司汇总院级领导的想法及专家建议，并着眼于解决医院问题后完善此三个方案，最后交由院方从中择出一个最适当医院未来发展的方案且获得认可。

关键词：绩效、医院绩效、绩效方案、绩效奖金、数据

In the absence of past data support performance appraisal plan:

Take a third grade hospital in Beijing as an example

Yang Ke Qing

ABSTRACT: This paper presents a special case of a hospital performance implementation project, aiming to point out the differences between theory and practice of performance consultation, and to eliminate the myth that it is impossible to formulate a new performance plan without historical data. In the case, when the consulting company carries out the performance appraisal project, it can still put forward three performance plans as scheduled in the absence of various data factors from the hospital. The consulting company summarizes the ideas and experts'suggestions of the hospital leaders, and focuses on improving the three plans after solving the hospital problems. Finally, the hospital will choose the most appropriate plan for the future development of the hospital and get recognition.

Key words: performance, hospital performance, performance plan, performance bonus, data

      一、引言

       (一) 绩效管理的重要性

现今经济高度发展，人民的生活水平提升，民众对于医疗品质或是服务层面上的要求有所增长^【1】，另外，医务人员的收入也受到影响，因此绩效管理工作对医院发展的重要性日趋明显。绩效可在人、财、物或质量管理上起到一个杆杠作用，透过健全的绩效手段主要可达成医院发展目标，有效提升医疗服务质量及维护医院持续运营。其次，绩效可撬动职工工作的积极性，以及合理分配职工收入等。当前已经进入医改的深水区，如何将医院的发展目标与职工个人行为有机结合，建立一套健全的绩效管理体系是目前医院领导的重要工作。

       (二) 绩效改革的难点

       由于医院工资总额有上限管制，充其量绩效方案只能在院内进行合理分配。绩效变革一定会影响部分职工的既得利益，因而引发激烈或隐性的抗争。李克强总理曾如此描述利益，“触动利益问题比触及灵魂还难”，由此可见绩效改革的困难程度。如何顾及维稳的最高指导原则，又能合理分配绩效奖金，正考验医院领导们的智慧。绩效管理从来没有一套“放诸四海而皆准”的理论和实践模式。不过可以确定绩效与战略目标有着起承转合的关系，绩效方案的制定要确实与发展及战略目标切合^【2】。

       (三) 实施绩效管理的流程

      业界绩效管理制度的流程有几个固定的模式，但是仍要根据每家医院的独特性、复杂性和实际情况进行修正。以下为一般业界常见的实施步骤^【3】：

1.      高管访谈

2.      前期数据调研

3.      定岗定编，完善岗位说明书

4.      确定参与绩效评估的科室及人员

5.      设定各科室的关键绩效指标

6.      提出新的绩效改革方案与奖金计算公式

7.      数据测算并与现有绩效制度和薪酬体系进行比较和调整

8.      确定一次分配办法

9.      召开职工代表大会

10.  二次分配办法

11.  导入绩效信息系统

      二、材料与方法

(一) 研究对象

本案例对象为超过40年历史的三甲医院，前期调查中得知该院现行绩效办法主要分为三个类别以进行计算科室绩效奖金：

1.        临床科室绩效奖金计算公式=(固定基数*人员系数*科室系数)+定额完成率*实际人数*参数+(当月盈余-盈余定额*床位数)*效益奖比率+质量管理绩效+目标管理绩效+各项补助；

2.        医技科室绩效奖金计算公式=(固定基数*人员系数*科室系数)+定额完成率*实际人数*参数+质量管理绩效+目标管理绩效+各项补助；

3.        非核算科室绩效奖金计算公式=(临床定编平均奖*实际人数)*管理系数+目标管理绩效+各项补助。

       上述公式过于复杂，除了职工无法就此估算出自己所得以外，计算结果也无法体现职工的多劳多得。整体而言，原绩效模式比较没有规范，不仅存在历史因素外，且多次以打补丁方式修改。所谓历史因素是少数拥有特权的职工加班可申请加班费，其他职工则没有这项福利。补丁方式因可以在不改变既有绩效奖金的计算方式，又可以提高职工的收入。

       访谈期间发现医院旧绩效制度还存在下列现象，包括：（1）放射科科室的医务人员薪酬过高；（2）绩效奖金差距不大，普遍有大锅饭心态；（3）执行难度较大医疗项目的临床科室，由于绩效指标不易达到高分，反而奖金较低；（4）医师平均工资只比护理人员高出20%。

(二)调查办法

一般来说，绩效核算大都由财务处或绩效办负责；然而本案例的对接及承办单位却为运营办，且运营办与财务处分属不同的副院长管辖，造成跨部门协调不易。除了少数医院基本信息以外，其他历史数据皆无法提供；由于欠缺数据，调研作业必需改用其他无数据方式。因此借助了如下之三种前期调研方法，以便加强论证：

1.      现场观察：了解各科室的工作量与门诊人次等；

2.      院长和中高层访谈：了解医院战略与未来发展目标，以及现行绩效制度的缺失；

3.      调查表分析：医院职工满意度调查、病患满意度调查。

开始面对不熟悉的医院客户，常态下咨询人员需要调研大量数据以及了解现有绩效制度和薪酬体系。首先需要知道医院的基本信息，包括：所有科室名称、医师人数、护理人数、放射科人数、检验科人数、药师人数、其他医务人员人数、医院职工总数、医师人数占比、床位数，以及手术台数等。大部分的数据取自HIS，其次是财务系统，第三是人力资源系统；接着了解医院设立的使命、愿景与价值观，以及未来的发展目标。因为无法得到足够数据，下表1列举相对应的变通办法：

表1 计算职工绩效必要数据及相对应的变通办法

      三、结果

经过上述的变通办法后，依照不同思维角度拟定出如下的三个绩效方案。

       (一)方案一：

维持医院现有绩效办法的奖金计算及流程，仅进行小范围改善。优先处理较重要和急迫的问题，以求快速转换新方案。各个科室区分成临床、医技，以及非核算科室三大类，各有其不同的绩效奖金计算方式；其中，非核算科室包括：行政管理科室、研究型科室、实验室、伦理办公室与未注册护士等其他人员。科室绩效奖金的分配总额（一次分配）仍维持由人员职能条件、服务量、运营损益及指标考核四项成绩决定。本方案仅降低人员职能条件的占比，相对提高了服务量、运营损益及指标考核的影响力。保留现行目标管理绩效指标，但降低质量管理指标的权重。针对职工绩效奖金的重分配，抛弃历史包袱，本方案建议改以较客观的评核基准，但主管仍保有相当比率的奖金发放权力（10%~30%）。依照医院指示，将医师与护理的绩效奖金分开计算及发放。

       (二)方案二：

科室分类与方案一同，但计算绩效奖金的方式改以注重财务面。临床科室的绩效奖金以当期科室总医疗服务项目、前一年科室收入与平均分配奖金比率有关，其余的医技科室及非核算科室则与当期科室总收入无关；举例来说，医院总体营收降低时，将反映在服务量考核指标，自然会降低医技科室实际领取的绩效奖金，进而逐渐拉大临床与医技科室绩效奖金的差距。临床科室再利用“服务量”、“经营损益”及“科室目标监控指标”为评估面向，建立清楚且易管控的绩效奖金制度。针对职工绩效奖金的重分配，本方案同样建议主管仍保有与方案一相同比率的奖金发放权力。最后系统化思考以建立指标、考核作业，以及提出方案建议，同样将医师与护理的绩效奖金分开计算及发放。

       (三)方案三：

主要计算工作量（RBRVS、绩效项目或护理时数等）及运营成果（成本控制），重新定义医院与科室的发展目标与关键绩效指标，利用岗位评价考核后勤与行政人员，形成可计量的奖金一次分配（汇集到科室或核算单元），以及建议二次分配（到个别职工）奖金的方案。下表2显示医院目标细项以及本方案中具体的处置建议：

表2 医院目标细项及具体的处置建议表

以上三个方案皆能解决旧制度的缺失以及漏缺过往数据的疑虑，其中差异点有：

1.      方案一：以旧绩效方案为蓝本，补足计算公式欠缺成本考核部分，并降低基本（固定）奖的金额，使得各科室的绩效奖金差距拉大，充分体现多劳多得与优劳优酬的要求；

2.      方案二：加大财务面的考核，所以比较适合医院的短期发展目标，但可以提高其他指标（如质量）考核的权重，导引医院走向中长期的良性发展；

3.      方案三：将临床区分为外科、内科与无门诊科室，而护理人员分为病区与非病区。从HIS提取各科室的医疗服务项目记录，进而计算临床科室的工作量，而病区的护理人员的绩效奖金则与护理时数有关。

      四、讨论

      为了让绩效的计算结果更加科学化、增加可信度，收集历史数据及用数据说话是必要的手段。相信数据但不迷信数据，本案例中，由于欠缺历史数据，绩效方案小组一次提出三个绩效方案，经由开会讨论，借助医院各领导的经验，选出其中一个合适的方案，并给出具有价值的改善意见，最终可以完成本绩效咨询项目。

本项目进行期间仍遇到些许困难，相信这些也是许多咨询公司需要面对的问题，包括：（1）院方以涉及机密和敏感文件与数据为由，不提供相关数据；（2）职能科室人员故意刁难、不配合；（3）信息基础建设薄弱；（4）跨科室之间的协调与联系不通畅；（5）员工办事效率低落。

       理论上，绩效计划就是指标的形成过程，是绩效管理的开始^【4】，但目前业界大都仅注重绩效奖金的计算，而计算式中只会包含几个共通且固定的指标，例如：工作量与科室成本。本方案将绩效考核与指标管理融为一体，并承诺下一阶段为医院建立指标字典。指标分类：社会评价、内部管理、运行效率、学科发展、医疗服务水平、医疗质量、医院运行管理、人才管理、科研与教育，与临床能力建设等。指标集的管理将会扮演一个很重要的角色，这是未来绩效管理的趋势。

参考文献

【1】    李磊，夏景林，罗利，赵阳.浅谈医院运营绩效评价[J].中国卫生资源，2010，5（13）：112-113。

【2】    张丹，雷福明，周娟，严爱英.以战略为导向的企业医院绩效考评体系构建与实施[J]. 医院管理论坛(08) ：37-40。

【3】    江姜. 浅谈公立医院绩效工资改革的前期准备[J].新财经:理论版，2013 (11) ：360-361。

【4】    王世权，秦锐，张丹等译，（美）戴维·帕门特著.关键绩效指标KPI的开发、实施和应用.机械工业出版社，2016。

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【8】    高录涛,姜福康,窦刚.医院绩效分配方案的改革与创新[J].现代医院管理,2014,12(6):32-34.

【9】    何佳璇,张音,刘辉.基于内在驱动因素模型的医院绩效方案评价[J].解放军医院管理杂志,2015,22(1):4-7.

【10】高录涛.医院绩效分配方案运行模式探讨[J].现代医院管理,2015,13(4):35-38.

【11】高文.以服务为导向制定公立医院绩效考核方案的研究[J].当代医学,2017,23(3):23-24.