第六届中国市县医院管理论坛上，来自各地的医院管理者分享了薪酬绩效改革的众多经验和教训，回头看这些探索，用佛山市第一人民医院副院长段光荣的话来说就是“在泳池中学会游泳”，更重要的是，各家医院在探索中找到了适合各自医院发展的薪酬之路。惠宏在薪酬绩效改革的这个泳池里，我们能做的就是成为最好的教练，让更多的医院花最少的代价，实现最佳的薪酬改革效果！

2018年6月9日下午，由 《中国院长杂志》主办，广东医院协会联合承办的第六届中国市县医院管理论坛之焦点论坛《薪酬，新愁？》在珠海国际会展中心珠海厅火热举行。会场吸引了来自全国各地医院的医院管理者。今年年初，国家四部委就公立医院薪酬制度改革再度下发文件，要求将改革试点范围进一步扩大至全国，各地也应声而动。论坛上，来自全国各地的医院管理者分享了薪酬绩效改革的众多经验和教训，回头看这些探索，用佛山市第一人民医院副院长段光荣的话来说就是“在泳池中学会游泳”，更重要的是，各家医院在探索中找到了适合各自医院发展的薪酬之路。惠宏医疗管理集团的董事长、上海交通大学医院战略管理研究所副所长余庆松主持了本次会议。

国家卫健委卫生发展研究中心副主任黄二丹认为，薪酬背后是绩效，绩效的背后是医院发展战略。

他着重论述了以人为本整合型医疗卫生服务体系下对医院经济管理的影响。

“以人为本”的卫生服务是让患者、家属和所在社区共同参与到诊疗服务中，他们作为卫生服务的受益人，同时也是参与者。他们对服务体系充满信任，同时服务体系也能够以人性化、一体化的方式，根据他们的需求和偏好提供服务。

一体化卫生服务（也称整合型卫生服务）是指“将包括健康促进、疾病预防、治疗和临终关怀等在内的各种医疗卫生服务的管理和服务提供整合在一起。根据健康的需要，协调各级各类医疗机构为病患提供终生连贯的服务”。强化基层服务和关注患者健康需要是其核心特征。

对于我国医疗卫生发展，他有两个基本判断，一方面社会医疗保险将不断提升统筹层级，近期内实现医院业务收入总控，远期实现患者医疗支出的总控；另一方面是随着社会医疗保险管理的升级，医疗服务体系将不断地解构和重构，从医联体向整合型医疗服务体系过度。

惠宏医疗管理集团首席顾问、台湾长庚医院绩效运营专家傅天明分析了当下医院面临的竞争压力：技术竞争、服务竞争、效率竞争以及成本竞争。

如何诊断当下医院的发展情况？他认为应该分四步走：找出现状问题、研判严重程度、分析发生原因、寻求改善对策。

在医院中谁最重要？他认为首先搞清楚这个问题非常重要。人力资源如何改变？他认为应该建立人员岗位设置、建立人员配置标准、建立人员激励方式、建立人员晋升标准。

“绩效奖励制度重点是奖金从哪里来，要思考奖金来源与激励目标之关系，科室奖金不是分配来的，是靠自己创造出来的。”

他表示，绩效制度不止是关注奖金，如，引入主诊医师制度，强调科内医疗组管理；辅助科室人员，以工作负荷为导向，协助科室关注人力管理；各类护理人员，以工作贡献为导向，体现各类人员价值与工作量；职能科室人员，鼓励科室优化作业流程，创造岗位价值；因应DRG支付模式，引入价值链分析及时间作业成本模式，协助医院建立单元成本。

他还建议以数据化支撑管理，建立以事实和数据为基础的管理文化，以数据导向来反应执行成果。“以持续性部门营运监控指标为日常管理活动中心，以主动式异常管理建立医院管理活动核心。只有信息化，才能打破‘数据权力’”。

他最后表示，在变革的环境中，既往的成功经验，可能成为日后失败原因。必须引入新的思维与管理工具，方能因应未来挑战。

广东省人民医院副院长何斌认为薪酬改革中“不患寡而患不均，”，他认为不应该孤立的去谈薪酬改革，并指出当下整个行业的人力资源的管理非常碎片化。目前薪酬改革还是政府主导，医院能够发挥的空间还是比较有限。

他提到，在薪酬改革中，需要在宏观上明确和思考的几个问题，人员数的核定应与医疗卫生机构的定位、规模一致。薪酬改革必须明确作增量、存量还是减量改革？其中必须注意到经济激励的特点。

“如做存量，政策的力度必须要大，否则实际效果不佳。”

“天花板”和“地板”以及各自的利弊，对“多劳多得”的理解，未来是否“优劳优得”？

如何考核？与核算、分配一体化操作，他认为岗位管理是基础，重要的是绩效分配方法的创新。

湖北十堰太和医院财经处主任杨金彩认为医院绩效改革方案的原则是，“找出最大公约数，画出最大同心圆”，充分调动员工积极性。

他表示，绩效制度改革重点是由利润导向转为服务量导向，兼顾市场开发与成本控制，药品、卫材与科室奖金脱钩，核算考核共性化转为个性化，数据来源息化体现“三公。

湖北十堰太和医院新绩效方案的测算原则是以上年度为基期，测算医院服务量与实发绩效奖金，保证在相同服务量的情况下，医院发放奖金金额不减。比对当年某几个月实际奖金发放情况与新绩效方案测算结果基本持平。

实施新绩效方案的优势在于，以工作量作为绩效奖金的主要来源，科室经济效益不直接与绩效奖金挂钩。将医、护、技绩效分开考核与成本控制，体现不同性质医疗人员不同的价值。药费与材料费列入可控成本范围，不再列入工作量奖金核算。分配向高技术、高难度、高风险倾斜，鼓励新技术新业务，鼓励医疗人员自身能力提升。助推成本精细化管理，杜绝浪费现象，降低内部损耗，增收节支。在激励科室业务发展同时，实现自我控制成本。

上海交通大学附属新华医院副院长徐伟平则提出了薪酬绩效改革需关注几个问题，薪酬绩效工资很少有财政补偿，医务人员薪酬的高低完全取决于医院自身的经营状况。从薪酬结构的改革来看，没有提高基本工资，改革中增加的薪酬是按绩效工资来发的，与工作量有关，如何解决分级诊疗？医院和不同科室的补偿能力不同，其薪酬绩效如何更科学合理体现医务人员间劳动价值问题？提高医疗服务价格是主要替代性补偿渠道和保障合理薪酬的前提，并不意味着彻底解决了医院和医生激励扭曲问题，可能出现“以检查养医”情况。关注医院效益的同时，也需兼顾公益性，医疗服务价格的合理定位与政府财政投入之间的平衡？

他表示，薪酬绩效改革的最终目的是让医护人员由良好的事业发展平台和合理体面的收入，回归治病救人的公益性，公立医院薪酬绩效制度改革作为医疗体制改革的核心环节，是一个综合性问题，必须在全面深化医改的大背景下统筹推进分级诊疗、转诊制度并调整医务人员的工资构成比例。

佛山市第一人民医院副院长段光荣通过对广东省公立医院和民营医院发展的分析，体会了深深的“生存之危”。此外，他认为，大部分地方公立医院面临着既没有高等院校医学院的强大平台，也不是省会龙头医院的窘境。

在此背景下，佛山市第一人民医院探索了“实”效的佛一绩效模式，引入长庚和华西绩效管理模式，实现了两种管理模式在佛一的本土化。

他指出，“实” 效的佛一绩效模式的创新与亮点有如下四点：融合医院文化，注重顶层设计；重视基础数据，构建“佛一数据平台”；成本管控精细化，与科室绩效深度挂钩；三级考核，具体落实到个人。

中国航空工业贵航贵阳医院院长江超则介绍了企业医院为案例的薪酬改革之路。

中国航空工业贵航贵阳医院的具体做法是通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。

基于RBRVS原理，借鉴台湾长庚医院具体实施经验，进行本土化。进行每一个医疗项目的成本分析，完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合，区分医院投入成本与临床人员劳务贡献，建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。

通过实践，石家庄市栾城人民医院副院长蔡俊彦总结了绩效改革“九要素”。

其中绩效改革方案“三要素”包括有效性、合理性和平稳性。有效性即调动员工积极性和调动科室间/科室内协作积极性，合理性即保证医疗服务价值得到体现和保证医院实际情况得到考虑，平稳性即维持员工团队稳定性和维持医院经济运行稳定性。

而绩效改革实施三要素是稳定性，精准性和高效性。稳定性是保持方案方向稳定性和保持考核参数稳定性，精准性是提高参数设定精确性和提高考核过程精确性，高效性是保证核算过程高效性和保证信息传递高效性。

此外，还有合作伙伴选择三要素，包括专业性、可靠性和长期性。这是基于医疗行业特殊性和医务人员特殊性，绩效改革重要性和医改政策紧迫性，以及绩效改革全面性和经营管理持续性等因素。