世界著名管理大师德鲁克（Peter∙Drucker）教授认为，并不是有了工作就有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果”，这句话清晰地勾勒出了企业目标落实到工作岗位的过程。目标管理体系是企业最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中，目标管理最终通过绩效管理落实到岗位。

全面绩效管理Overall Performance Management是指公司（医院）目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。

目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果，是这一过程的根本逻辑。既要考察因循“岗位绩效—部门绩效—组织绩效”的绩效垂直路径，也要兼顾流程绩效的水平路径。强调经营与管理的平衡。

在当前医院管理领域，普遍存在一个误区：绩效管理是分奖金，是怎么发钱。这是非常错误的！医院内从事绩效管理的部门也差异很大：有的是财务处在管理、有的是经济管理办公室、有的是绩效办在管理，有一个共性问题就是人事处（科）很少参与。人事处（科）如果升级为人力资源处（科），这个内涵就需要把绩效管理包含在内（员工绩效）。从管理学内涵看，绩效管理是人力资源管理六大体系之一，包含（1）绩效计划、（2）绩效辅导、（3）绩效考核、（4）绩效反馈（分配）。如果医院管理者仅仅关注第（3）和（4），忽略了绩效计划和绩效辅导，则相当于吃了四个馒头才能感觉到饱了，只想吃第三和四个馒头。其实把最重要的基础给忽略了。

绩效计划包括绩效目标的确定，医院战略和年度目标确定、科室和部门组织目标的确定、目标与绩效计划的对接、实现目标的资源配备等。绩效管理如果没有这第一步，相当于医院、科室、医疗组（护理单元/专业组）各级的发展规划与目标在没有确定的情况下，沿既往的方向惯性发展，也许是在错误的方向上飞奔，这更可怕！

绩效辅导的目的是持续的绩效沟通和辅导、关注关键绩效指标、随时检讨绩效未达成的原因。上级机构、直接主管与被考核人交换意见，并及时给予资源支持和协调。这个过程在医院的绩效管理中，现在几乎都是缺失的。事后的惩戒虽然很重要，但这不是根本目的。帮助员工达成绩效目标，才是管理者的职责所在。而且绩效辅导的过程中，通常出现的“指导式反馈”也让员工很沮丧。虽然就事论事解决了问题，但问题产生的系统性原因往往没有人去关心，或者缺乏机制去实现组织“自我更新”。

基于上述原因，在大陆的很多医院借鉴了美国和台湾的RBRVS医/护/技绩效改革的基础上，惠宏医疗管理研究中心提出了“医院全面绩效管理七把手术刀”的系统性绩效管理理论。从顶层设计的高度将战略性绩效导入医院和科室发展中。见下图：

战略性绩效将从市场、品牌、医学技术、患者服务、教学、科研、国内国际交流、人力资源、财务和运营管理、设备场地空间硬件配置、综合管理与信息化等11个维度，帮助管理者从源头引导问题解决。而不是头疼医头，脚痛医脚。同时也把管控节点前移，让管理效果更加符合员工自我管理的最高境界！

而且，绩效管理也是一个变革管理，文化氛围和正确的价值理念引领至更是关重要。所以笔者在此提出了“战略先导与文化引领”作为医院全面绩效管理的顶层设计与系统思考的起点。有了这个基石，才可以真正实现战略目标！（待续）

作者简介：

 余庆松  惠宏医疗管理集团党支部（筹）书记、董事长

 惠宏医疗管理研究中心主任

 上海交通大学医院战略管理研究所副所长

 中国医院协会人力资源管理专委会常委

 中信产业基金弘慈医院管理学院执行院长/首席人力资源专家