（接上篇）

《中国医院院长》：包钢三院、唐山弘慈医院、宣钢医院是弘慈集团与国企合作的代表性医院。 三家医院改制后发展态势良好。 医院发展得益于哪些条件？

李蜀光：一个医院的发展，需要人才和学科的驱动，需要服务和品质驱动，需要支持和保障系统驱动，需要机制和市场的驱动。同时，管理层要掌握好改革、发展和稳定的平衡。

在改制初期，我们给医院提出“一年出困境，两年打基础，三年上台阶＂的目标。根据医院具体现状，我们提出务实办法。

投入不足 、体制机制束缚是制约着企业医院发展的主要原因。医院发展应结合医院现状，对症下药，切忌追求发展速度，急功近利。弘慈把为医院运营减负、 投后管理能力、资源对接能力、 体制机制创新创效能力等定位为投后管理重点。

首先 ， 集团给予“三引” 支撑。引资，为医院持续 引人发展所需资金，用于偿还旧债、 更新设备  、改善就诊环境。引制，引入现代医院管理制度和市场化体制机制，建立董事会管理下的院长负责制，引入新的薪酬制度 、绩效分配机制、  成本管理、缩短供应链等。 引智 ，引入医院发展所需的境内外优质医疗资源，为医院管理引入优质管理资源、 为学科发展引入专家团队，等等。

同时 ， 集团坚持放管结合，集团与医院拥有明确的责任清单和权力清单。集团层面负责建体系、  转观念，负责整体规划，维持集团内统一。同时，保持原有管理团队不变，并充分授权管理。企业医院院长有多年管理经验，在体制机制束缚的艰难条件下，尚能把医院运行下来；若给他们松绑，定能把医院管理得更好。

《中国医院院长》：目前 ， 弘慈集团并购了多家医院， 且各医院分散在不同区域。 在您看来 ， 集团化发展如何深入？

李蜀光：集团每投资一家医院，都希望以其为区域市场的起点，朝着单体医院集团化发展，打造以产权为纽带的医联体。我们希望通过产业化、 集群化 、专业化的方式在区域市场深耕，形成配套的医疗体系。

唐山市中心医院是弘慈集团的旗舰医院。我们未来计划将远程会诊、人员培训等部门设置在此，辐射各家医院。另外，后勤服务 、洗涤消毒等可通过集 团内资源共享，降低运营成本，提高效率。而且，特色学科的相互带动，人力资源共享也可以成为集团化发展的红利。

在我们的规划中，在一个城市内，集团中将分别打造三级、 二级、一级医疗机构，实现内部分级诊疗。与其他医联体相比，这种以产权为纽带的医联体，能更好地实现“连体又连心”。

刘轶博—弘慈医疗集团董事、副总经理、医生集团CEO

刘轶博：当下，国家医改政策推动，许多大的机构相继关注并投资医疗市场，目前大的医疗集团不胜枚举，但我们无论在产业布局、投后管理及集团管控的任何方面，都有相对的优势和区别。

第一，我们有专业的团队，集团高管三分之二以上有医疗管理背景，能针对并购的医院做到专业的指导。第二，产业布局方面，综合平台和专科平台协同发展，不同版块相得益彰又可形成协同效应，长中短线布局清晰，可以实现效益最大化。第三，在产业布局区域上深耕，形成区域协同效应，减少管理成本。第四，投资与投后管理双管齐下的管理模式。

医疗的本质是帮助病患解决问题，而核心竞争力是运营模式管理方法、人才培养及市场机制，所以，从战略上，我们区别于他人并有自己的特色，形成全产业链的闭环式发展，使集团更具竞争性。

基于此，我们在产业布局、投资理念、 管理方式上区别于现有的公立医院或民营医院，以“人本位” 医疗为核心的运营管理及方法，始终贯穿我们的医疗全过程，所有的医疗指南始终把安全、疗效和感受放在第一位，使得我们能够在集团管理管控中有章可循。

《中国医院院长》：全国性布局，医院分散化自然会增加管理难度，那么在管理上，弘慈集团是如何做到集团管理一盘棋的？

李蜀光：全国性布局，而非密集在一个地方确实是集团化管理的难点和挑战。

目前，国内医院集团化管理存在两种模式。一是 纯粹财务投资，投后放手由医院自己运营。这种模式适合本身管理基础好发展比较成熟的医院。二是医院内管理人员由集团选派，这种模式的主要风险是新院长可能会水土不服。

我们主张放管结合、为医院赋能，帮忙不添乱。弘慈集团主要引入制度创新机制，并借助信息化手段宏观监管医院，医院管理层则被充分授权。

此后，集团还将以不同的管理委员会为抓手，管理 分散在各地的医院。委员会为兼职机构，串联起医院分 管副院长主任以及骨干员工，实现集团内同质化管理。

刘轶博：集团成立管理学院，我们的定位是医院管理者的黄埔军校，是培养中商层骨干的摇篮。因为旗下医院的文化背景不同，经营管理状况不同，规模效益不同，人员结构不同，怎样做到集团统一模式下的管理，并提高效率，就必须从理念上改善思维惯性，融入融合就显得难能可贵，对集团高管及下属医院中高层管理者要“洗心换脑”才能使先进的管理落地。

我们的管理学院区别于现在市场上任何培训机构和商学院，完全是个性定制的实战宝典，有自己的 “教科书”，有自己的理论体系，有专业的团队，有行之有效的实战方法完善的绩效考核和奖惩机制，不单纯培训公共课程，而是下沉到医院示教查房，梳理问题，形成行之有效的解决方案，提供给医院对症下药式的辅导，从而达到培训的目的。

《中国医院院长》：目前，面对市场各类医疗投资机构，如何选择合作伙伴成为医院的现实难题。您认为，企业医院应选择具有仕么条件的投资机构？

李蜀光：医院选择合作伙伴就像谈恋爱，嫁给谁，须慎重考虑，尤其是要注意以下几点。

首先，合作机构对医疗行业是否有充分认知，是否有战略耐心，是否做长期投资。医疗投资的周期长， 投资方缺乏稳定投入能力，医院很难摆脱原有困境。因此，医院应选择资金规模大具有可持续投入能力的机构。

其次，医院要考虑合作机构能否引入市场化体制机制，能否赋予医院管理层自主权，能否简化审批流程，能否改进决策效率。若体制机制转变不过来，很多

问题往往事倍功半。再次，考虑合作机构是否有医疗资源。合作机构在境内外有医疗资源对接，才能帮助医院培养队伍， 才能让医院在发展中左右逢源。

同时，要考虑职工利益。只有让职工充满希望，医 院才有明天。

在上述基础上，还应考虑合作机构能否实现产业协同，若仍然单打独斗，在竞争中会逐渐处于劣势。