胜德医院位于上海，是一所大学附属的三级甲等综合性医院。床位数2000张，有60个临床医技科室，有医生1000人，护士1500人，行政人员800人，年门急诊人次300万，出院人次8万人次，手术人次7万人次，医疗收入30亿。

根据上级部门要求，从2007年开始，医院成立了独立编制的绩效办公室，负责医院医疗业务科室的绩效考核和奖金分配工作。上级部门要求各家医院的绩效必须实行“两切断，一转变”。“两切断”是指切断科室经济收入指标与医务人员考核之间的直接挂钩关系，切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入之间的直接挂钩关系；“一转变”是指转变以科室收减支结余提成分配的模式，其核心要素是岗位工作量、服务质量、病种手术难易度、患者满意度、医药费用控制、成本控制、医德医风、临床科研产出和教学质量等9个方面指标。

在“两切断，一转变”要求公布之前，医院实行的是收减支的奖金计算模式，即以科室为单位，其绩效期间的医疗收入减去支出的余额，根据一定比例提取，作为科室的奖金总额。但新形势下，医院决定对奖金测算方法进行重大调整，实行以工作量为基础的奖金计算方法，即工作量*点数（金额）=奖金总额。这也是众多兄弟医院普遍采取的模式。但实施初期业务科室表示不理解，十几年实行下来，没觉得有啥问题啊。眼科主任说，我们为医院挣的多，为什么不能拿的多？急诊科等检查大户也发难，如果检查不能提奖，那我们能不开就不开，能少开就少开。普外科主任也表示，复杂的手术可不一定赚钱，难道医院要亏着发钱么？而另一个方向上，重症监护室主任表示拥护新政策，但也是将信将疑，我们的收入会提高么？

面对这么多科主任责难，面对医院增长的需求，医院还要坚持改变收减支的奖金计算方法么？

其实收减支绩效方案虽能达到激励科室创收与控制成本的效果，但是却带来下列负面影响。

(一)   收减支的绩效制度，引导科室最大程度关注科室收入与支出，却未考虑科室收入的结构。

(二)   科室创造收入最简单的方式就是治疗常见疾病或治疗简单且风险不大的疾病，而不愿开展难度高、风险大、物价给付偏低的项目。致使科室收入和奖金都增加了，但是科室医疗技术水平却未见成长。

(三)   科室另一项创收方式就是开检验、CT、核磁等数量大或单价高的检查(检验)，这种方式既简单又快速，而且没有什么风险。如此直接造成医疗费用不断攀升。对患者、医保都造成极大的负担。

(四)   现行收减支的绩效制度，对于效益差的科室，不是没有奖金或奖金极低，就是给予全院平均奖金作为保障，这样科室更没有提升业务动机。

国内医院多为公立体医院(虽然今年社会办医家数大幅提升，但是社会办医机构提供的服务量，并未显著增加)，所有物价均为当地物价部门制定，即使民营或社会办医的医院，只要加入医保，就要受医保物价的约束。现在国内相关部门，仍将各级医疗人员所得比照其他政府机构相同职称人员，使得物价部门制定服务价格时，更多考量服务项目中所需仪器设备的金额，而严重低估医疗人员提供服务时的人工成本，致使服务项目定价偏低(尤其是难度高、风险大的项目)。然而科室经营效益好坏，却很大程度取决于物价的高低，所以医院不应将经营效益好坏完全归责于科室。

医院经营成本中有固定成本与变动成本，其中固定成本虽然总成本不随业务量变动，但是次均固定成本却随着服务量越大而递减。效益差的科室由于没有奖金，使得科室内人员的工作意愿更低，则该科室服务量就更差。科室服务量越少，医疗收入就越少，则医院的损失也就越大。

(五)   医院绩效制度仅偏重科室绩效，而忽视个人绩效。现状多数医院仅将奖金核算到科室，并未干预科室内部的二次分配。由于每位科室主任对于科室管理的观念与方法不同，因此科内二次分配的方式也不同，然而多数科室二次分配是采用人员职称系数或平均分配，并未考虑个人的工作量与工作价值；如此分配方式，势必对工作积极、工作贡献高的人员形成打击；形成劣币驱逐良币的效应。