任何一个需要自负盈亏的机构，必须关注收入来源与成本支出，因此，所有的激励政策，都要让能创造收入的部门或人员，努力创造合理、合规的收入。

基于这一认知，我们来看一下中国台湾长庚医院的绩效办法。

《有医保就能发展好？这两家医院给了不同答案》介绍长庚医院建立“个人绩效制度”。

此处，要做一个说明。

中国台湾的医师要经过7年医学院本科、4年住院医师、4-6年(心脏外科、神经外科6年，其他科4年)专科医师训练后，成为能独立执行业务的主治医师。

台湾医院只有住院医师与主治医师二个层级。住院医师属于训练性质，所以都是给予固定薪资。能创造收入的主治医师则采用独立核算。这一点与中国内地医院的制度不同，内地医院是以“诊疗组”为作业单元。

关于“医师薪资和药费、检查费脱钩”，描述不客观。

长庚医院主治医师绩效来源于：医师所“执行”（医师亲自操作或指导操作）检查、治疗、手术等项目的收入，乘以固定比率。医院给予医师经由正当医疗服务获取合理报酬的机会，因此严禁医师收受红包。

如，手术费提拨40%给手术医师，治疗费依医师参与程度分别提拨5%-35%。由于放射、病理、检验等项目是由医技科室医生执行，则放射费提拨20%给放射科医师，所以临床医师对上述检查（验）项目是没有奖金的（台湾超声检查是由各临床科室自行操作），并非医师薪资与检查费脱钩。

科室内部二次分配时，会参照RBRV的权重另行计算。这就引导医师尽量执行技术难度高、科室要发展的项目，而不会开展不必要的检查。

原文误读“长庚医院绩效有‘三三三制’”，真实情况是：科室内部奖金分配是按照收入积分、年资积分、科内积分这三部分重新分配。三者比例并不固定，而是按照医院期望发展方向机动调整。

这是一个误解。

长庚医院对每位主治医师，会根据其年资与教学职称（讲师、助教、副教授、教授），设定薪资上限，超过薪资上限部分，会按设定比率扣减。目的是不希望资深医师工作太辛劳，也是让资深医师能将工作交于年轻医师执行。所扣减的金额归属到“主治医师基金”，全部用于主治医师出国进修、商业保险及其他福利。

医院对于人才断层或人员工作负荷量较高的科室，会强制增加医师，以确保人员传承与医疗质量，没有什么“重新核定工作量”。

长庚医院的科室经营核算，仅适用于人事成本、耗材成本及事务费用。所以，对科室成本核算，是不可能会亏损的。

但科室上述成本超过标准比率时，要从科内医师奖金中扣减。这样医师在开展临床工作时，也必须同时关注成本控制。

敲黑板：

2019年3月21日—23日，“2019年医院绩效与运营管理训练营”将于海口正式开班。

在本次训练营上，傅天明教授将结合台湾长庚经验，就医院运营实操，及医院永续经营之运营管理、绩效管理等内容，做深入解读和分析，现场指导学员。

本届训练营还有6大亮点：

1.实操环节充分答疑解惑

为了更精准地解决参会医院的人力、绩效困惑，训练营预留近半天时间，供学员与讲师互动，利用答疑解惑、小组讨论等多种形式，解决学员工作中的难点、痛点。

2.组织绩效、员工绩效双覆盖

本次训练营同时覆盖组织绩效和员工绩效这两个维度。第一天下午专场，分两个专场，分别进行组织绩效（医院运营）与员工绩效（绩效管理）的经验分享和实训，学员可以有针对性地选择。第二天上午，傅天明教授将结合二个维度，讲授实战经验。对医院绩效管理和运营部门负责人而言，这必将大幅提升管理理念和实际处理问题的能力。

3.拆解最实在的绩效理论“七把手术刀”

医院绩效“七把手术刀”由惠宏医疗管理集团首次提出，旨在全面、深度解决医院绩效问题。包括：规划战略、医护技RBRVS、职能科室绩效、岗位评估薪酬设计、组织绩效、行政运营绩效、能力模式和胜任力管理。

4.案例分解现学现用

在理论课程传授后，训练营安排案例作业。学员将以小组形式，结合具体案例，讨论解决方案。讨论过程中，还有专业顾问进行绩效方案指导，最后由导师逐个评估，现场完成从知识到技能的转化。

5.市场化理念与固有医院模式的碰撞

本次训练营邀请到多家公立三甲医院的高层管理者、管理咨询公司中国医院绩效专家，以及上海交大医院战略管理研究所副所长。不同背景的嘉宾，集合体制内和体制外的开拓思维，协力解决当下医院人力管理、绩效问题。

6.免费管理诊断的机会

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