2019年，医院绩效考核工作正在发生重大调整。

结合国务院办公厅下发2019年4号文件《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面的指标，将构成公立医院绩效考核的综合维度。

考核指标不同，可使用的绩效评估、考核方法，也有差异。本文援引《医院永续经营》相关章节，介绍绩效评估的几种常用方法，并分析各方法的优点和缺点。

又称全方位考核法。最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。

主管与部署共同协商具体的工作目标、共同设立一个彼此认可的绩效衡量标准，并且放手让下属努力达成既定目标。这种模式自然会形成目标管理与自我控制。

缩写为KPI，即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现各岗位的工作重点。

单独使用时，考核的是员工的能力与素质，而不是工作业绩。在做综合评价的时候，也能起到一定的作用。适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况考核。

多数时候，会与目标管理法、平衡积分卡等结合使用。

可以透过财务、顾客、内部流程、学习与成长等4个维度（具体指标多达20多项），来检视机构的战略。

每一个维度都包括战略目标、行动计划及衡量指标这3部分。

“平衡”需要从以下3个角度来考察：

1.外部及内部间的平衡。外部强调财务维度及顾客维度。内部强调内部流程维度及学习与成长维度。

2.财务及非财务维度衡量的平衡。

3.领先指标及落后指标的平衡等。

哈佛商学院的Noorein Inamdar等学者于2002年，在调查9家医疗机构后，总结出推行平衡积分卡的过程中，所遭遇的7项挑战与困难：

1.在医疗产业尚处于萌芽阶段，无现有的模型可以遵循，也无确切证据证实其对绩效的影响，较难得到医院管理层的认同与支持；

2.学习与成长维度的目标难以被接受，因果关系的逻辑难以联系到实务并被了解；

3.医疗保险支付方、病患、管理者和医疗人员是影响医疗组织利润的四大要素，若以顾客为导向开发有价值的产品和服务，或许会与医疗的可及性、医疗质量、医疗成本和病患的就医选择发生冲突；

4.在整合基层功能性战略目标与组织战略目标，使员工达成共识时，往往因时间拖沓而妥协；

5.员工害怕绩效被评估，当奖金与绩效挂钩时，员工担心许多医疗结果是无法控制的；

6.无法提供有效及庞大的信息系统以收集、整合及分析资料；

7.应避免组织的指针藤蔓化；

综上，平衡积分卡用来修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标。