如何根据医改要求对医院绩效模式进行调整和应对？如何根据医改要求设计“调动积极性、维护公益性、实现发展可持续性”的绩效工资方案？如何利用绩效杠杆，发挥好绩效指挥棒作用？这些问题成为医院绩效管理不得不面临挑战。

  在第十三届中国医院院长年会上，惠宏医疗管理集团特以“再造薪酬绩效新引擎”为题，专门设置了分论坛。

该论坛七位演讲嘉宾分别从国家宏观层面、医院战略、医院人文引导以及在变革中进行绩效管控探索等多维度进行分析、解读。本论坛由上海交通大学医院战略管理研究所副所长、惠宏医疗管理集团董事长余庆松主持。

 医改步步迈向纵深，越来越多公立医院开始直面绩效与薪酬这块难啃的骨头，巩固与完善公立医院运行新机制的“最后一公里”。

 国家卫生健康委医院研究所医院评审评价部主任陈晓红分析，对医院而言，面临着围墙外、围墙内两方面的压力。围墙外，尤其是2019年国家版绩效大考出台以来，不同层级的医院面临着不同程度的压力。她以2019年绩效大考入题，分析了此次绩效新国标的意图和关键点，并解读了在这样的大环境下，医院的应对举措。

 “医院将处于同一个起点，但却有着不同的结局。”陈晓红表示，但毫无疑问，在此次国家版绩效考核的推动下，医院的绩效管理将有“万马奔腾”转化为“整齐的马队”。

 同时，她强调，绩效不是万能的，并不能承载一切，医院的核心问题，还应从多维度入手提升医院医疗质量和服务能力。

徐卫国：战略先导下的医院绩效

 围墙外的政策指挥棒必将引发医院内部变革风潮。“在医院内部，真正的绩效，当始自战略。”上海交通大学医院战略管理研究所所长徐卫国认为。

 他分析，在新时代背景下，公立医院跨越式发展将成为历史，医院应精准预判、审时度势，进入高质量发展阶段。此时，作为医院管理者应思考医院未来要成为什么样医院，达到什么样的目标，需要哪些发展点，实现目标需要什么发展能力。

 “战略目标引导绩效计划，战略措施与绩效流程相关联，即战略是绩效的重要前提；而绩效管理以战略目标为导向，是战略实施结果的体现，衡量着战略的成败。”徐卫国这样定义两者的关系。

 同时，他指出，发展不同阶段绩效导向不同。其中，行为导向适用于创业阶段与整合阶段初期，结果导向适用于整合阶段后期与规范阶段初期，战略导向则适用于规范阶段后期与精细阶段。

潘义生：文化导引绩效方向

在北京大学第一医院党委书记潘义生看来，梦想领航，文化导引，更有利于打造卓越竞争力。那么，医院的梦想从何而来？应打造什么样的文化？潘义生认为，医院的梦想和文化，不仅源于历史，面向未来，更是领导者角色的担当。

北京大学第一医院是一所百年来源，有着一百载的深厚积淀，在国内率先建立了小儿科、放疗科、泌尿外科等多个临床学科，率先开展宫颈癌根治术、先天性心脏病手术、无痛分娩、肾脏移植等诊疗技术。同时，医院打造了“厚德尚道”的医院文化，以“水准原点”寄托百年发展愿景。

同样，在新时代，医院有着与时代同行的梦想。医院将在新时代筑梦三十年，聚焦学术竞争力，打造医学中轴线。“学科层面，强调学科成就学者，学术引领未来；学者层面，立德树人为本，学术引领未来。”潘义生称。

会上，他以行政运营管理体系建设为例，分享了医院质量管理实践。潘义生认为，文化是核心竞争力，管理体系建设能打通理念与实践脱节、行政与临床脱节两大阻碍发展症结，从而打造持续改进的质量管理体系。

傅天明：变革中的绩效管控

 “DRGs付费制度实施、医疗卫生服务体系改革将成为未来三年影响医院的两件大事。”惠宏医疗管理集团首席专家傅天明预测，分级诊疗重中之重、强化各级医院能力、持续推动医共体、由疾病治疗转向预防将是未来大陆医改可能的方向。而强化各级医院能力，技术提升、费用控制、增进效率将是主要的切入点，这也预示着新医改下绩效管理重点将倾向于何方。

他表示，绩效分为团队绩效和个人绩效。其中，团体绩效将注重医院定位、专业发展、服务效率和成本控制；个人绩效将关注岗位价值、学习成长、团队合作和工作成效。

具体来讲，对于团体绩效，医教研是医院存在的价值，“鼓励多劳多得、鼓励创造效益”将科室绩效管理的方向。对于个人绩效，岗位管理是人力资源管理成功的关键。他主张，职称只上不下，岗位能上能下。而医疗人才梯队管理则需建立进阶学习制度、设置技术准入规范、定期盘点人才技术、联动人员考核晋升，如此才能打造出得力的人才梯队。

而绩效管理要奖金来源和奖金分配两个层面。其中，绩效来源引导科室发展方向，奖金分配评价个人努力结果。傅天明强调，绩效制度必备引导性、方便性、激励性、前瞻性的功能，且医院绩效改革不能以财务的角度做绩效，而要以运营的思维找突破。

张丽华：打破“收支结余”，实施绩效分配改革

  “医院发展急需转变绩效模式，表现为收入结构急需调整、成本管控需要加强、医务人员价值诉求急需体现、激励导向需要转变。”武汉大学中南医院运营管理部部长张丽华表达着新医改背景下，她对医院绩效模式的理解。

 据张丽华介绍，为此，武汉大学中南医院导演了一场打破“收支结余”模式、实施绩效分配的改革。医院以工作量为基础，以成本控制为重点，以综合绩效评价为手段；充分运用“调结构”杠杆效应，构建了基于RBRVS的绩效分配体系，以充分体现劳动强度、复杂程度、技术风险。

张丽华分享道，考核方案实施遵循以下原则：循序渐进、平稳过渡、先行试点再逐步推开；尊重历史数据，不降低职工收入的原则下进行数据测算；基于RBRVS相对价值法，向技术难度大、风险高等方面倾斜；将科室成本控制与工作量结合，鼓励科室在开源时不忘节流。而工作量评估坚持如下原则：药品、材料完全排除；必须为医务人员亲自所操作的项目；技术、责任、风险要求高，其分配比率高；以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。

“在绩效改革中，顶层设计是关键，信息化是基础，同时，还应以积极的态度主动应对绩效考核，以开拓的视野制定绩效考核办法，从而不断完善绩效考核体系。”她总结。

田文美：打破平均的职能绩效改革

  会上，滨州医学院附属医院副院长田文美从职能部门绩效改革这一热点分享了医院的探索。

  “医院职能部门往往存在着职能部门人数较多、职能工作效率较低、人员能力与岗位匹配度不高等人力问题，以及薪酬方面存在分配“大锅饭”、重点岗位没有体现差异、岗位绩效没有体现履职尽职等共性问题。”田文美反映。

 针对这一现状，滨州医学院附属医院采取按岗定酬、竞聘上岗、拉开分配档次、健全人力资源管理制度的绩效改革思路，开启了对职能绩效大刀阔斧的改革。

 该院职能绩效改革经历了结构调整、部门分层、岗位分类、类别分级、薪值测算、竞聘上岗、部门二次分配、岗位绩效考核、动态调整九大步骤。在此同时，医院实行医护技绩效改革，以医护分开，工作量、知识价值及成本控制为改革思路。

 田文美表示，职能部门绩效改革已平稳实施10个月，使绝大多数行政后勤部门绩效总量有部分增长，个别专业技术要求较低的部门略有减少，使核心部门、工作负荷重的部门与一般部门绩效拉开差距，使部门正职与副职、副职与科员之间绩效拉开差距，骨干人员与一般人员之间绩效拉开差距，工勤类岗位与事务类、专技类岗位绩效拉开差距，体现不同岗位知识、技术、劳务、管理和工作强度等要素价值，体现多劳多得，优绩优酬。

尹家保：RBRVS融合DRGs的全面绩效改革

因应外部环境变化、医院内部需求，保增量、调结构、减亏损、促发展、惠民生成为襄阳市第一人民医院绩效改革的目标。进过前期调研，外出学习，办公会、党委会研究，襄阳市第一人民医院开启了RBRVS融合DRGs的全面绩效改革。

据副院长尹家保介绍，其一，成立了由医院与第三方项目组人员构成项目团队架构。其二，联动多部门协作。其三，通过组织宣传与开展民意调研、现场访谈等方式凝心聚力，找准着力点。其四，科学分析各职系人员占比、绩效结构、绩效占收入比率等。其五，信息化支持。其六，确定了医护分开，分病区核算、合并发放的整体思路。工作量计算方式从依据折算收入转变为依据RBRVS点数计算，成本考核方式从直接扣除成本转变为考核“可控”成本“率”的增减决定奖惩，质控考核方式从扣分全科均摊转变为分职系承担、分病区承担。其七，管理精细化，具体表现为HIS工作量数据从大科为单位的架构转变为核算单元为单位的架构、月度质量考核精确到职系和病区、成本精细化核算到职系和病区、物价项目梳理、项目点数的设定、费率体现导向。其八，遵循尊重历史、面向未来、宽升严降、平稳过渡原则进行测算调整。其九，根据工作量、职称、岗位、科内考核、科研教学进行二次分配。其十，每月以PPT形式面向全院医务人员作科室运营分析报告；每月帮助临床医技科室主任收集科室运营管理数据，形成报表呈报各科主任、护士长；收集科室在运行过程中发现的各种问题，联合质控办形成周例会制度等开展运营管理。

 “绩效改革离不开决策层的意志与决心，兼具学习能力与执行能力的团队，全院、全员的理解与参与，信息化的保障，绩效改革只是全院运营管理的制度基础，还需要辅以院科两级运营管理来传递组织战略，确保落实。”尹家保根据医院的实践总结道。

这场战略先导，文化引领《再造医院绩效新引擎》专场吸引了约300多位医院管理者的目光，会场上座无虚席，整整4个小时的听讲，带给大家众多启发。在最后的提问环节，听众们还向演讲嘉宾就医护技及职能绩效的开展提出了尖锐的问题，并得到较为满意的答案。

 本文部分内容节选自中国医院院长微信公众号