无论是普通的患者还是身为医务人员的自己或自己的亲戚朋友生病，往往第一反应就是想去医院里找个“熟人”。其潜意识里的核心诉求就是想找个“靠谱”的医生。这也是人们的通常反应。

那什么样的医生才算是一个“靠谱”的医生？副主任级或者主任级的医生？职称是评价诊疗能力的“金标准”吗？从患者就诊时的潜意识反应就能看出，医生的职称并不能真正反映诊疗水平。现实来看，很多人感觉职称的“含金量”越来越低了，虽然职称的背后可能是从医年限、职称考试等要求，但是取得中高级职称就具备相对高的诊疗能力也许是一个非正相关关系，大家经常性地觉得高职称的医生也未必都是“好医生”。甚至连医院内的员工就诊都会打听下临床专科哪个医生“靠谱”，就是这一问题的典型表现。

无论是院外患者求医，还是院内员工就诊，打听了医生口碑看完病，整个事件也就结束了，而对于医院来说，需要解决的却是一系列问题，比如外界为什么认为某个医生“不靠谱”？不“靠谱”医生到底是真不靠谱还是宣传方向不对？不“靠谱”医生到底哪不靠谱？不“靠谱”医生应该如何变得靠谱？一直不靠谱医生的最终去哪儿了？了解这些问题并采取相应的措施才是医院提高整体诊疗实力的关键。

医生团队从个别的明星医生到大部分的靠谱医生，从大部分比较靠谱的医生到所有医生都很靠谱，对于医院人力资源管理是一个极大的挑战。医生团队的选用任留，都会左右医院现在和未来的业务发展。探讨医生能力的评价与提升，对于医院人力资源来说是重中之重的课题。很多医院的人力资源管理仍停留在人事管理，而对于员工发展、人才发掘与能力培养等方面工作非常被动、较少深入甚至一片空白。大型综合医院实力的不断提升，依靠的是医教研三方面的均衡发展，临床业务的体量冲击，如果没有教学与科研的后继技术力量支持，医院发展的瓶颈期与天花板就在前方不远处。

医生群体常常调侃自己“活得太累”，还常常不被人理解，从成为一个医学生开始，本科五年硕士三年规培五年，各种器械手术刀的操练从植物到动物甚至再到自己的身体，从业之后承受的临床作业、患者服务、人性与医德之间的压力，选择医生这个职业有了与常人不一样的人生体验。医生是一个需要终生学习的职业，不仅是理论学习，更要临床操练，理论结合实际提升临床诊疗思维，才能成为一个业务能力扎实的靠谱医生。

我们为什么觉得某些医生看病不靠谱？患者选择一个医院看病时，可能会搜集对比下医院的宣传资料，看一看医生介绍标注的职称、经历与擅长诊疗项目，但所谓的擅长诊疗项目到底多擅长、如何评价、医院是否有标准，可能有些医院宣传人员自己都不知道。曾经处理过或是处理过少数几例的项目就号称擅长，这样蜻蜓点水式的经历与实力不匹配时，就很容易造成患者觉得名不符实、徒有虚名的印象。

从医生职称取得来看，医生从业后的能力提升之路，与职称挂钩的考核项目相对容易落实，在职称考核的前一年就处于一种临时抱佛脚的“冲刺”状态。以主治医生中级职称考核为例，其关键报考条件为取得执业医师资格、取得住院医师规范化培训合格证书、从业年限（中专学历满7年、大专学历满6年、本科学历满4年、硕士学位满2年、博士学位直接报考），各专科条件稍有不同但基本类似，采用人机对话的形式考核基础知识、相关专业知识、专业实践能力四门。

我们可以看到这样的报考条件只提及了医师资格考试、住院医师考核与从业自然年限，并未与医生在此从业期间的诊疗作业量、作业质量、专业训练进行实际关联。在这样的职称考试对应的能力认定体系下，医生的理论学习与操作训练实际落地效果并没有那么理想。

很多医院都遇到这样的情况，继续教育全靠强制学分挂钩、临床作业量全靠绩效奖金挂钩、科研工作全靠重点学科申报挂钩，这样的挂钩方式或许对少数几个重点科室是有效的，因为努力一把可能会达成目标；但对大部分“第二梯队”或是“落后科室”是无效的，因为跳一跳也达不成目标。那么，如果让所有人都动起来，让医教研齐头并进，让职称、证书与能力匹配，我们就需要将医生能力的评价纳入一个高精度的“坐标体系”中，在国家统一的职称考试标准之上，依据医院发展实际，构建新的胜任力素质模型。

当医院仅以国家标准的职称体系认定医生能力时，住院医生与主治医生的阶段由于考核相对频繁明确，能力差距可能不大；副主任医生和主任医生期间考核标准则较为宽松，时间跨度较大，容易导致各医生在取得高级职称初期能力差距可能不大，后期差距越来越大，也造成了部分医生觉得取得高级职称就“躺在过去的功劳簿睡大觉吃老本了”。部分先知先觉的医院以职称体系作为门槛标准，逐步引入独立于国家职称评级的职等职级体系。例如医师十二级岗位分级体系、院外院内职称评级挂钩体系，开展“高职低聘”、“低职高聘”等工作。职等职级体系可以简单地认为，就是将国家职称体系与院内能力评价体系进行分离与关联，以国家职称体系作为医生能力评价的基础阈值，同时院内再设置该阈值之上的能力要求，医生必须满足所有条件才能认定对应的诊疗能力，授予相应的诊疗权限。

职等是依据医生承担的责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。职级是针对同一职等下，从事业务广度和深度等级而进行的划分。通俗地理解，职等可以理解为诊疗能力慢慢积蓄提升达到突破点的阶段里程碑，职级可以理解为前往下一职等的路上能力提升的进度条。对于每一职等职级的医生能力要求不仅是职称证书，而且包含各类临床业务指标、医疗品质指标、继续教育学习课程、科研及管理论文发表要求，只有完成各项设定指标之后，医院才授予医生相应的医疗权限和诊疗资源。

以主治医生为例，很多医院直接以职称证书认定能力，而实际上某些取得中级职称的医生临床操作能力还不如高年资住院医生。如果医院的管理政策依然是依据职称证书认定资格和能力，长久以往可能就形成人浮于事、尸位素餐的风气，所以在院内医生能力评价与聘用体系中，可以采用职等职级体系进行医生能力评估与激励。例如设定某医院主治医师院内任职资格除取得主治医师资格证书外，还需要根据科室发展目标分解指标分别完成：临床业务量方面，（包括门诊开诊数、门诊病人看诊数、急诊病人看诊数、参与主诊组照护住院病人数、参与一二三级手术量、参与义诊与市场推广等指标）；临床诊疗品质方面，（包括诊断符合率、感染率、患者满意度、病历合格率、药占比、各类临床操作考核、标准病人模拟诊疗等指标）；继续教育方面，（包括参加院内急救培训、术前讨论会、学术论坛、教学查房，承担院内演讲、技能比赛、科内宣讲等指标）；科研方面，（包括国家级及省级期刊、核心期刊、统计源期刊、普通期刊、第一作者及影响因子评价等指标），医生在完成以上所有指标之后院内进行评级。

评级通过后，医生将获得主治医师对应权限，包括限制使用抗菌药使用权、精麻药品使用权、化疗药物使用权、临床用血权限、门诊排诊量开放、住院病人收治权限、手术权限、诊断证明权限等。同时，在这一职等的不同职级也有对应的认定考核标准，例如：不同职级对应的亚专业方向训练、手术术式的训练、期刊要求、院内演讲规模等，这些要求都非常细致化地、具体地规划了医生能力进阶之路，让医生们不再只关注职称考试，让医生们了解能力认定不是简单地自然年限累积，而是通过完成一个又一个院内训练指标，先学形再学神，潜移默化之中提升诊疗实力，做个名副其实的靠谱医生。

在很多医院的绩效改革中，科内二次分配方案常常被诟病抨击，主要是很多时候都被默认工作年限越高、在科内呆的时间越长就会“人情”上分配越多，其实反映的也是年资与能力之间的匹配问题。绩效奖金分配方案可以加入年资考核因素，但是年资认定需要与能力认定进行挂钩，这样的年资考核分配方案才是相对公平的，不能助长“熬年资”的风气，只有对医生能力的正确评价与定位，才能促进大家齐头并进，共同提升医院的整体诊疗水平。

医生这个职业坚持不易，有牺牲也有信念，日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海，从拒绝成长到成长，院方管理层应该努力营造一个良性竞争的氛围，在医生能力提升遇到障碍时、妥协放弃之前给予鼓励期待，创建学习型组织，避免温水煮青蛙，打造适合医院发展的优秀高效人才团队。

作者：惠宏医疗管理集团 运管组资深顾问  杨曼丽