近日，国家卫生健康委出台文件《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）（以下简称《指导意见》）。《指导意见》为医院开展运营管理工作，实现医院高质量发展，将医院建成现代医院提出了明确工作内容和要求。从运营管理的定义到内容，从作用到路径，均做出全面和详细的描述，可以有效提升公立医院管理规范化、精细化程度。

同时，作为医院管理者，在欣喜之余，我们也应该认识到，《指导意见》并非实施办法，一方面需要大家持续探索和创新，另一方面，《指导意见》在医院的实施过程中，肯定会碰到一些体制、人才等多方面的问题，需要我们认真对待。

从我们过去的管理实践和经验看，认为会存在以下问题。

一、对运营管理的重要性认识不足。

现阶段，大家对医院转型发展已经形成共识，均认为随着医改深入，公立医院改革进入实质性改革阶段，粗放式、规模扩张型的增长模式已经不适用未来医院发展环境了，已经尽快进入到精细化、内涵集约型的发展模式，是时候对医院管理的理念和方式进行大变革了，运营管理可以说是时不我待。

遗憾的是，大部分院长的管理理念和思维依然处在传统医院管理阶段，转型发展也只是停留在喊口号阶段。他们认为运营管理就一个内容：千方百计增加医院收入。他们并没有认识到加强公立医院运营管理，是以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度的重要抓手；是深化公立医院综合改革，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的新运行机制的内在要求；是加强供给侧结构性改革，有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率的有力举措；是缓解公立医院经济运行压力，提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段。改变是必须的，但需要院长们有动力、有压力，在竞争环境建立、改革意识和考核方面仍有不少工作要做。

二、好的政策坏的结果

《指导意见》出台是否会导致一些地方医疗机构制定新的指标体系或考核标准呢，诱导医院管理行为扭曲。比如，文件强调了减少亏损的情况。如果以结余作为指标，以盈亏平衡作为标准，那么很多医院最可能的做法就是减少劳务支出，即降低医院医务人员和管理人员的薪酬标准。这个办法最容易控制，也有不少医院是这么做的，但这个办法很明显是在饮鸩止渴。再如，以效率作为指标，公立医院在未来很长一段时间依然占据主体地位，对医疗服务市场具有控制权，对效率指标的追求，很有可能诱导他们的“过度医疗”。医院在执行政府政策时，不论是否质疑政策的合理性，都是会严格执行的，所以需要多思考，防止以上现象出现。

三、医院扮演角色过多

《指导意见》提到，要建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果。这也是我们惯常的考核方案，不同的是，国外对医院的考核仅包括医疗方面，尤其侧重安全、对患者的价值。

优化管理流程部分也提到，要以患者和临床为中心，以公益性和事业发展战略为导向，以精细化和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程，实现流程管理系统化、科学化、规范化和智能化。

医院要做医疗，还得是科研机构，既要维持公益性，又必须用市场行为生存，从企业运行的经验和教训看，多重角色对未来医院发展的影响将是明显的。我们认为，公益性和效率是不矛盾的，但前提是医院有实现效率的清晰定位，这才是公立医院发挥公益的基础和发挥可持续公益性的前提。

四、管理人员胜任力不足

《指导意见》提出了非常多、非常先进的理念、成熟的工具和管理方法，但成为医院管理者的有力武器，还需要比较长的时间。这个很容易理解，一辆F1赛车，由F1赛车手驾驶，那将有可能会不断刷新纪录。而如果由我们这种普通驾驶员来驾驶，那可能还不如家用车顺手。

管理工具的先进性与管理者的理念先进性一定要能够匹配，否则就会闹出上面的笑话。从2014年中国医院协会的一项针对医院管理者职业化状况的调查看，近70%的管理者是医学背景出身，尽管他们大多数经历过管理培训，甚至拿到管理类的硕士学位，但他们并不认为对管理能力有提升，管理能力还是多来自于管理经验，这可能是和管理培训的系统性不足有关。

所以，从医院管理队伍的情况看，对管理理念、知识和工具的掌握，还远远没有达到《指导意见》要求的程度。比如，《指导意见》提出，流程再造是运营管理的一项重要内容，这是大家都熟悉的词，也都知道流程的重要性，但可能不知道，流程再造的第一步，是组织再造，离开战略目标、业务整合、部门职责，流程再造只可能是空调，这一切是需要管理者认真学习后才会掌握的知识。医院管理者任重道远，还需要好好学习管理知识，建议进行系统管理培训，第一步是从管理学基础知识学起。

作者：余庆松 惠宏医疗管理研究中心主任、惠宏医疗管理集团董事长