这两天，本号一篇文章刷屏朋友圈，是关于武汉中南医院运营管理部的，大家纷纷转发朋友圈点赞——

（点击了解：《一年飙升17名，进步速度全国第2，这家医院怎么做起来的？》）：

对于文章能引起如此大的反响和讨论，中南医院运营管理部部长张丽华的总结很简单——

张部长的回答言简意赅，但小编觉得事情肯定没有那么简单。

2020年12月25日，国家卫生健康委和国家中医药局联手发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》。在此之前，运管部只存在于国家发布文件的只言片语中，而在这份文件中，运管部第一次浮现出了大致轮廓，并且地位重要——“是以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度的重要抓手”。

在今天不少公立医院中，运管部是一个刚成立不久的新部门，但是却肩负着“绩效改革、流程优化、精益运营”等重大使命，而其中无论哪一个拿出来，都牵涉甚广，需要极高的组织能力、执行能力和分析能力。

图片来自：电影蜘蛛侠

某位漫威英雄曾说过，能力越大，责任越重。除了天（后）生神力的漫威英雄们，普通人的能力尚且要经过一番历练才能有所成长，而肩负重任的运管部更是需要加倍加速的成长，从他们情深意切的分享语来看，也能看出他们都是有故事的男（女）同学。

为此，小编秉持武汉中南医院的蔡林副院长提出“没有调研就没有评价”的工作理念，采访了一些医院运管人。

运管部成立半年，

我们从“智囊团”降级成了“打杂”

运管人王二丫的职场转折点始于半年前，院领导一时兴起，设置了运管部，希望能够辅助医院领导进行重要决策。作为社会主义搬砖人，王二丫义不容辞地加入了这个新团队，希望能够为医院建设添砖加瓦。

一开始，小伙伴们都很有干劲，奔着“医院领导智囊团”的终极目标而去，想领导所想，急领导所急。但是半年下来，大家还是没有摸到成为智囊团的终极核心，运管部没有明确的工作范围和内容，似乎什么事都该管，但管到什么程度？和其他部门的边界在哪里？没有人告诉他们。

院领导也意识到了部门的问题，开始调整部门工作，并给他们分配一些具体的任务，比如绩效管理的工作或者报表的工作、接待的工作。从光芒万丈的“智囊团”到医院跑腿打杂，时间不过隔了半年而已。

成立一年多，我们成了全院众矢之的

比起王二丫，运管人李大牛的经历更刺激。

每一个进运管部的人都抱着一腔热血，希望有所作为。李大牛的想法是知己知彼，百战不殆，为此，他希望掌握医院的全部一手数据，通过数据来呈现医院的运营现状，并从中找到切入点，进行改变。

但医院数据那么多，光靠自己的话，怎么可能收集得完？于是李大牛和同事们罗列了一份详细的表单，希望各个职能部门的同事配合填写，并及时提交上来。众所周知，医院事务繁杂，每多一份清单要填写，都好像压死骆驼的最后一根稻草，大家对此意见很大，但碍于院领导的面子和鼎力支持，李大牛和同事们还是如愿收到了数据。

不久前，某一临床科室主任提交了一份采购某大型仪器设备的申请，并强调如果不能购买将对科室发展产生很大的阻碍，但是医院的年终预算就这么多，给了这个科室就得少给另外一个科室，如何一碗水端平？院领导很头大，一筹莫展之际找来了运管部支招。

李大牛和同事蹲在科室里连续加班好几周，总算整理出了第一波数据，正巧领导要看，赶紧送了过去。领导看完之后，却是眉头紧锁：这些数据总数字对，但是具体明细却牛头不对马嘴；数据很多，但没有说明性和结论性的文字分析，根本不具备参考价值……心里对运管部的能力打上了大大的问号。

而另一边，很多部门对于运管部工作只做半截表示不满。比如运管部向人事科要了绩效表格，进行工作量测算，但是科室绩效最后发放的工作却没有接过去，仍然留在了人事科。

就这样，运管部成立一年多，李大牛和同事们不仅失去了院领导的支持，还几乎得罪光了其他医院部门。

前辈快上岸了，我们还在水里漂着，

更可怕的是大浪已经来了

相较于王二丫、李大牛，张小萌对于个人成长、职业发展的困惑更多一些。

出于稳定性考虑，张小萌毕业后就来到了医院，被分配进了运管部。之前，运管部主要是完成院领导拆解下的任务就行，日子过得相对比较轻松，但现在，运管部被分配到了更多的任务——绩效改革、精益运营等张小萌甚至听都没听说过的名词，她感到很焦虑，但是身处小城市，她并不能找到更多的学习资源。

运管部的陆部长今年已经50多了，再过几年就能熬退休，但是张小萌却还处于职场起步阶段，未来几十年怎么走？职场如何上升？她感到一片迷茫。张小萌身边有不少同事报考了工商管理、医疗管理的研究生或者进修班，但是回来后对于一些工作实际需要并没有产生多大帮助，这让她对这条路的选择进一步产生了动摇。

后来在机缘巧合之下，她前往了省城一家做得非常成功的医院运管部进修，学习到了很多实战知识，她感到很幸运。没想到，回来之后，却发现很多知识没有用武之地，原因无他，自家医院和省城那家医院各方面存在很多不同，如果强行推行，恐怕不仅没有效果，反而把自己折进去。

张小萌对未来充满了迷惑：前辈快上岸了，我们还在水里漂着，更可怕的是大浪已经来了。

跟三位（王二丫、李大牛、张小萌均为化名）运管人聊完之后，小编又找到惠宏医管的老师们进行了探讨，以下为老师的分析和开出的处方，一起来看一下吧！

■王二丫的处方

大家对于运营管理的质疑和不了解，院领导的误解，都可能让这个部门最后就变成一个打杂的部门。而事实上，运管部的工作相当于领导的智囊团，需要一个整体大局观和思考能力，他们是需要去规划、执行、监督、反思、分析的一个部门。

■李大牛的处方

临床科室在交上来一些数据时，其实有可能不是实际数据，为什么？因为可能临床作业的一些实际情况跟系统的设置还是有所冲突的，临床医生为了更高效完成工作，他可能就会选择一些替代的方案，比如说，他把治疗的费用收了，但他的记录的内容可能不一定是对的，我们去做数据分析的时候就需要从实际出发，去实地考察核算。

我们一般是要求运管人员，他一半的时间是要待在科室，他要了解这个科室需要详细到什么程度？这个科室平面图，就是闭着眼不用去现场都能画得出来，包括有多少房间？每个房间有多大？有多少桌子椅子？有多少灯？他们灯是多少瓦？他们灯是几点开几点关？有多少电表？有多少窨井盖？如果你没有这样的一个熟悉度的话，那么去成本分析的时候，比如电费这一项你就没概念。以科室的业务需要，他的电费应该呈现一个什么样的水平？如果你有基础的能力积累，那么其实是一个比较容易得出的数据。

我们也要意识到，医院做任何决策是不可能让所有人都满意的，每个人都有自己的立场，想多要一点资源和医院的支持。这个时候，运管部需要站在一些数据的分析角度，去跟科主任探讨这个设备引进下来，你的业务怎么提升？你提升的状态是什么？提升完以后你会达到什么样的目标？你的业务在每个方面是什么样的一个呈现？大家抛开情绪的反应，做一些理性的反馈，我觉得其实是比