3月4日，国家卫生健康委发布《医院智慧管理分级评估标准体系（试行）》（国卫办医函〔2021〕86号）（以下简称《标准体系》）。《标准体系》是落实《关于进一步完善预约诊疗制度加强智慧医院建设的通知》（国卫办医函〔2020〕405号）有关要求，指导医疗机构科学、规范开展智慧医院建设，提升医院管理精细化、智能化水平。

《标准体系》明确为参照执行，即非强制性标准，而且如何建设智慧管理在文件中并未详细提及，给医院管理者创新和探索留下空间。我们认为将分级简化为信息化和智能化两个档次，更容易理解并便于操作，管理水平是实现智慧化管理的关键障碍，提高管理人员专业化能力以及组建运管部是目前比较切实可行的做法。

一、智慧管理分级内容

1、建立分级评估标准体系的目的

1.明确医院智慧管理各级别实现的功能，为医院加强智慧管理相关工作提供参照。

2.指导各地、各医院评估医院智慧管理建设发展现状，建立医院智慧管理持续改进体系。

3.完善“三位一体”智慧医院建设的顶层设计，使之成为提升医院现代化管理水平的有效工具。

2、分级内容

《标准体系》明确，评估对象为用信息化、智能化手段开展管理的医院。该标准仅针对医院管理的核心内容，从智慧管理的功能和效果两方面进行评估，评估结果分为0级至5级，为地方及医院推进智慧医院建设提供参照。

1.0级是指无医院管理信息系统；

2.1级是指开始运用信息化手段开展医院管理，但不具备数据交换共享功能；

3.2级是指初步建立具备数据共享功能的医院管理信息系统；

4.3级是指依托医院管理信息系统实现初级业务联动；

5.4级是指依托医院管理信息系统实现中级业务联动；

6.5级是指初步建立医院智慧管理信息系统，实现高级业务联动与管理决策支持功能，各管理部门能够利用院内运营管理等系统，完成业务处理、数据核对、流程管理等医院精细化管理工作等。

3、简化分级

我们认为这6个级别，可以分为两个档次。0级不参与分档，因为《标准体系》中明确了0级的标准是不采用信息化系统，比如采用手工方式收集门急诊、住院有关数据，手工绘制医疗、护理质量管理报表。目前来看，医院普遍都有HIS和EMR系统，只是系统应用程度不同而已，所以暂不讨论0级情况。

1.第一档

第一档是1-4级，基本在讨论业务数据集成和信息共享问题，我们概括为信息化。

比如财务系统的3级，描述如下：

（1）医疗收入数据能够与相应业务系统对接，包括门急诊和住院收费数据；

（2）重要支出数据能够与相应业务系统对接，包括药品试剂、物资耗材采购消耗、职工薪酬等数据；

（3）会计科目与医疗科目能够对照。

2.第二档

第二档是5级，基本在讨论通过集成的数据进行分析、预测和决策，我们概括为智能化。

比如，财务系统的5级，描述如下：实现会计决策辅助，可支持财务进行运营收支平衡（损益平衡）分析。

3.两个档次的关系

信息化和智能化互相制约、相互促进。信息化包括了数据集成和信息共享。智能化包括分析、预测、决策等功能。

数据集成是为了信息共享，信息共享的目的是为了决策，而决策所体现的管理水平则决定了数据集成和信息共享的程度和形式。如何建立可以集成的数据系统和共享的信息系统，包括建立数据字典、知识库等，均属于基础性工作，是技术层面的问题，而数据集成和信息共享的的实现形式、程度等则决定于管理水平。后者决定了前者的形式和程度，而前者会制约和帮助后者实现，所以两者是协同、互相制约、相互促进的关系。

举个简单的例子，是否需要再申请一台CT。首先需要搜集到所有CT机器的使用情况，包括开关机时间、运行时间、停机时间及原因，如果达到3级，这些数据可以从PACS系统中提取，但是CT的运行时间与门急诊人次和住院人次有密切关系，需要将业务量情况和CT机使用情况进行数据集成，通过过往几年数据汇总，这些数据就成为信息，与财务部门的设备成本和收益情况进行汇总后，信息就达到共享的阶段。如果结合业务量动态预测，以及CT采购成本和收益等决策模型运行，就形成一套简单的设备采购智能决策系统。可见，缺乏应用场景，即没有智能化的想法，数据集成范围和信息共享到哪些部门就成为问题，但若实现不了信息化，那么智能化实现也会非常困难。

二、存在的问题

1、医院管理水平与智能化要求不相匹配

一个错误认识是实现信息化，可以提高管理水平，实现智能化。比如，每家医院都会对床位使用情况进行分析，一般会选择床位使用率和平均住院日指标两个指标。哪个为主，哪个次要，指标的方向等都要根据实际情况。很多医院认为资源一定要用足，再考虑是否用到高效，所以建议只考核床位使用率，达标后再考核平均住院日。其实资源是要先用好，再考虑是否用足，床位使用率一般来说只能用作监测，而不用来考核，甚至分配的。可见，如果指标选择不好，智能化可能是南辕北辙。

大家对信息化的一个批评还集中在信息化上马后并没有解决效率低的问题。很多医院在开展管理信息化工作时，想法是要提高效率，改进流程，但实际运行的时候却发现，信息化系统只是将原有内容和流程电子化，并没有起到该有的作用，甚至有时候效率反而更低了。比如在医院核算和发放奖金的部门，在工作量的内容计算和点数调整上比较频繁，每次通过信息后台更改，效率反而低了。

2、信息部门承载太多功能

实现智慧管理第一步是管理信息化，但是管理信息化不是信息部门的事情，而是各个职能部门，或者是运营部门的事情。提需求部门负责项目申请及框架设计，信息管理部门是技术服务提供商，负责项目构想和技术实施之间的沟通，以及商务运作，而很多医院则由信息管理部门负责项目构想。这就是为什么很多医院的信息系统基础建设速度很快，但数据集成和信息共享实现程度很差的原因。

3、管理部门协调不到位

管理部门之间的协调也是实现智慧管理的一个重要障碍。一些信息集成项目，比如HRP、仪表盘等项目，各个部门之间的沟通、分管院长之间的隔阂会导致信息系统成为信息孤岛。

三、建议

总体上，我们认为提高管理人员的专业能力是根本解决途径，在此之前，组织框架改进也是必须的。

1、提高管理人员的专业能力

提高管理人员的专业能力决定了智能化的程度，智能化又决定了信息化的程度。所以，关键一步就是提高管理人员的专业能力。管理作为一门学科，必须要求管理人员熟悉管理学的基础知识、掌握管理基本工具、了解管理最新前沿。

最简单的例子是，很多医院管理者并不理解数据和信息的区别。以为搜集的数据越多越好，以为提到信息就是信息科或者信息管理部的事情。以为信息系统建设好，能把数据集中起来，就是智慧管理，其实还只是第一步。并且，数据要经过处理，带有一定意义的才是信息。

举例来说，2021年3月门急诊人次数30万，这个是数据，不是信息。对管理决策没有任何意义。如果和2021年2月门急诊人次数，以及2020年3月份门急诊人次数进行比较，得出同比增长5%、环比下降3%的结论，这个才是信息。明白数据和信息的区别，是建立信息系统的第一步。因为这样我们才能初步理解我们需要什么数据，以及如何整合。

2、建立运营管理部

管理能力全面提升有难度，且部门隔阂也难跨越。国家卫健委在前一段时间相继发布了关于运营、预算、成本管理等方面文件，从文件中，以及从医院运行的实际也不难看出，运营是综合性的工作，要组建一个担负综合性职能的运营管理部，负责全院运营数据的综合管理，包括运营基础数据的搜集、分析、预测以及决策。以及项目管理，包括了项目策划、跟踪和改进，以及相关的资源配置建议，即根据PDCA循环进行管理。在现行的副院长分管部门，而不是分管工作的体制下，组建运管部是比较切合实际的做法。

在组建运营管理部、规划工作职责以及运管人员培养方面，台湾长庚医院、成都华西医院都有非常成熟经验可供大家学习，且这套模式在上海、湖北、广东等地不少三级甲等医院成功落地。

最后，我们提醒一下，信息化不解决智慧管理问题，而是管理思想和水平的体现，并帮助实现智慧管理。建议医院要先从管理水平上着手，根据医院自身实际需求和管理水平建设信息化系统。不要急于上马各种信息系统，这样很容易形成一哄而上，又一哄而散的局面。

作者：戴丁荣 惠宏医疗管理集团副总裁/“管理+IT”首席顾问

本文同时也发表在医学界智库