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长庚医院怎么成功的?华西医院怎么升级的?听听亲历者怎么说……

2021 04 27

台湾长庚纪念医院,现在是一所世界一流的医学中心,也是中国台湾规模最大的医院。但提到长庚医院建院之初,却也面临着重重的困境。彼时,中国台湾的医疗市场格局以公立医院为主,而占市场份额30%的民营医院规模小、收费贵,被台湾人称之为“贵院”——收费贵的医院。


于变局中开新局。长庚医院的董事长,也即中国台湾“经营之神”、台塑集团创办人王永庆,在当时提出,要办最好的平民医院。为了达成这一目的,在林口长庚医院开业的前三年里,王永庆几乎在每个星期日亲自主持会议,讨论医院运营管理问题及患者抱怨事项,提出针对性的解决方案,方案确定后试行三个月,再对试行结果进行讨论,如果不满意就继续改善,在反复的讨论纠错中,建立了长庚医院长盛不衰的企业之魂:问题导向,追根究底!


“人人自有定盘针, 万化根源总在心。”尽管开业短短3年时间,长庚医院就取得了利润15%的经营业绩。2014年医院盈利27亿元(台币),其医疗的服务量占台湾医疗总服务量的14%左右。


长庚医院是怎么成功的?在“长庚模式”的主要参与者和见证者,现担任广州现代医院管理研究所名誉所长的傅天明看来,长庚的成功,归因有三:


制度创新,敢为人先。创新,永远是抢占先机最主要的法宝。长庚从诞生之初,创新的基因就相随而生,如1981年首创病案条码管理,提高了病案调阅、管理的正确性;1983年首创住院服务中心,办理病患入院床位安排与入院例行检查,减少病患入院检验/检查往返奔波之苦;1985年首创病患住院床位信息化管理,由信息系统自动安排病患所需床位,等等。作为一所新建立的医院,创新是王道,这些创新让医院始终保持着开拓进取的活力。

需求导向,注重实效。在当年(中国)台湾民营医院纷纷走高端路线的市场环境下,长庚医院却以市场的医疗需求出发,高度重视一般民众的就医需求,在研究市场的基础上,不断修炼长庚的内功与外功,走平民化经营的新模式,快速占领了最大的市场。

问题导向,追根究底。在长庚创业之初,董事长王永庆就坚持将医院运营管理问题及患者抱怨事项列为医院工作的重中之重,通过解决问题,在纠错工作模式中,建立了为外界所称道的“长庚模式”。


早年在长庚的工作经验,不仅磨炼了傅天明多岗位、多元化的工作能力,也让他完成了多项创新服务,推动了长庚的跨越式发展。


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傅天明


大陆医院与长庚医院的参照:

它山之石,可以攻玉


“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。”在傅天明看来,目前大陆医院也存在一些运营管理方面的问题,有点类似于长庚医院当初面临的问题。主要表现在:有些医院管理制度比较僵化;有些医院有好的制度,但不能很好的落地执行,人、财、物等系统在衔接、细化落实上存在空档;有些医院不管市场环境的变化,需求在变,而供给不变,未来必定会出现系列问题。


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傅天明出席纪念改革开放四十周年海峡两岸医管交流研讨会


作为多个经典医院管理革新并最终取得极大成功的参与者和见证者,傅天明感慨,“从公立医院多,到民营医院逐渐崛起,医保覆盖面越来越大,病人数越来越多,医保负担越来越重,现在到了不得不控制医疗费用增长的时刻。整个医疗生态的发展趋势、面临问题、解决对策,都与(中国)台湾极度相似。”


大陆的医院要从收入成长导向,转为成本控制导向,无论政府和医院,都要解放思想,革新思路,投入更多的时间、精力,将医院从人治改为法制,在提升医疗技术与质量的同时,引进科学化管理理念与工具,为未来医院运营创造强有力的竞争力。


医院的运营管理变革,已经到了非变不可的时候。


推动更多医院向管理现代化、科学化发展,是傅天明对自己人生价值的追求。其中,在华西医院的实践,就是他这一追求的重要注脚之一。


2004年,傅天明来到大陆,第一站来到了当时一家体量极大、却仍保留传统运作模式的公立医院——四川大学华西医院,负责并规划该院管理制度改变与管理人才培训。


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“彼时,华西医院很多人都认为,我们华西医院既不愁病人、也不愁钱,干嘛要改变?改变后难道会比现在好?”


议论纷纷之时,当时华西医院石应康院长力挺了这支团队。用傅天明的话说,石院长当时的观念很“前卫”,他敏感地意识到,国内医院如果不能从制度与行为上根本改变,未来不仅会受到外在环境与政策因素制约,也受到内在人员与设施效率不高的影响,从而延缓医院发展,降低医院的竞争力。


他们在那里待了2年,第一年上理论课,20多门课,解释了现代医院管理体系是怎么回事,其精华有哪些,重中之重地设置“运营管理部”和“专科经营助理”的想法,被华西人从上至下接纳了下来,并在第二年积极实施调整。


在石应康院长的领导下,傅天明和华西医院的同事们推动建立了华西医院运营管理部,这是中国大陆第一个医院枢纽式管理职能部门;司职医院和科室的运营管理,用科学的方法发现、诊断、改进问题并持续完善,使医院的管理更加科学化、专业化、精细化,为医院发展提供了长效运行的管理机制。该部门后来被同行称为医院“总参谋部”或“发改委”。


同时,推动形成了华西派的“品管圈”,在总结急诊科“ 问题解决小组”经验的基础上,全面推进自下而上、广泛参与 、高度民主、实践性强的华西派“品管圈”管理新模式;激活员工参与医院管理的积极性,授权员工发现问题、找出原因、并组织共同兴趣者立项解决问题,项目后被证明有长效价值,固化为医院或科室管理制度。截至2018年,全院共立项的 “品管圈”四百余项,其中形成长效机制的五十余项,孵化亚洲医院管理奖3项;自2013年首届全国医院品管圈大赛开始,华西医院连续六年获得一等奖,2016年获得全国医院品管圈大赛首个特等奖,2018年获得首个国际医院品管圈大赛金奖。


导向决定竞争力


一家新成立的民营医院管理者问傅天明,医院刚开业,各种业务量都有限,此时为什么要设定绩效?


“绩效就是指挥棒,就是导向。”傅天明在采访中强调说。“医院要有战略思维,要有导向思维,比如说,一个地区的三级医院,要对当地各类疾病的发病率有一个清晰了解,在了解医疗需求的基础上,再研判医院具备的医疗能力,从而确定导向,发展什么科室,壮大什么科室,从而推动医院的整体医疗体系建设。这就是医院运营管理和绩效导向所能够达到的效果。”


其实,任何地区或国家的医院管理模式,其内在所使用的管理工具都是一样的,会形成不同模式,主要是受当地文化、制度等影响而形成,


每个人、每个岗位、每个医院都应该以岗位需求和想要激励的事为导向,设计独特的绩效方案,比如职能部门的绩效设置要能鼓励他们为医护技人员“主动服务”,而不应当让一名科主任各个科室地跑。医院的运营管理通过分析工具,反复实践形成制度,通过制度落实到每一个科室、每一个人,以量化指标,智慧化归类,有的放矢的推动各项工作发展。


傅天明认为,未来中国医院的发展,可以借助长庚医院的经验,引入专科经营助理,让专业的人做专业的事情,每个科室医生在自己的领域做精做深,运营管理部整合各个科室的数据和资料,针对医院的整体管理目标,针对科室经营分析、质量改善、作业流程、成本控制、市场营销等事务,提出具体建议,协调科室主任处理问题,实现良性发展。


长庚医院的成功,胜在管理和运营,也在事实上改变了中国台湾的医疗格局,使得台湾民营医院在床位数和服务量上都占到了70%以上的份额,而且在医疗水平、就医满意度、教学科研等方面也都赶超了公立医院。


傅天明在大陆的实践,还包括邵逸夫医院等重大项目。如今,邵逸夫医院实现了中美医院管理模式的完美对接,形成了“邵医模式”,但在开业之初,在该院工作的诸多人员总认为美国的做法不适合中国国情,而要求修改。“幸好当初他们能够坚持了下来,今天的邵逸夫医院才会与众不同,所以制度设定后,在运营过程中一定要坚持,用制度改变人的观念,而不是让人的观念改变制度。”


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傅天明与邵逸夫医院刘利民书记在一起研讨


傅天明还主导了山东千佛山医院和烟台山医院的绩效管理项目,其中,千佛山医院的管理模式还受到了当时温家宝总理的认可。另外傅天明教授发现国内有些新医院建成后,由于布局及流程的不合理,不仅浪费空间,也给病人带来很多不便,更增加了运营成本。他团队也开始为新医院筹建做规划,同时也帮助一些医院做开院前制度设定、人员训练及开业后的辅导。


今天,国家大力鼓励社会办医,出台了一系列的扶持政策,这对非公医院正是个机会,问题是他们能否把握机会规范制度、培养人才、加强服务、提升效率。为社会办医走出一条示范道路。与此同时,国家也同时出台了一系列医疗改革政策。这些改革,在国外及境外都是历经多年,且逐项实施而达到今天的成果,而现在中国大陆却期望在短短几年完成。政府的配套政策、基层医疗人才培养、公立医院现有职工的心态、民众对各级医院信任等,这些是否已经做好了准备则是他比较担心的。


因此傅天明预测:如果在未来的五年中,公立医院无法顺利改革,而国家又未能感受到社会办医为社会、民众带来的效益,届时恐怕医改的方向会再度改变。


在台湾长庚医院引领的医疗市场演变过程中,正是医院管理者的大力推动,才实现了民营医疗产业的高水平发展。在大陆华西医院的几项创造式变革中,傅天明对医院管理的洞悉愈加深刻。如今,傅天明决心把自己多年的医院管理经验,用来协助更多的医院实现突破性发展,助力中国医疗产业走向高质量发展的春天。


5月14日-15日,傅天明老师将在

“医院运营实战训练营”中

为大家培训“医院预算管理与全成本管理”实战能力

欲报名学习者,请电联邱老师(13661217938)


专家介绍

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傅天明,惠宏医疗管理集团首席专家,著名的医院运营管理/绩效管理/财务及信息化管理专家,<span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: bord