近年来，在医保支付方式不断变革和新冠肺炎疫情的双重压力下，医疗机构的运营面临着越来越大的压力。随着医药卫生体制改革不断深入，在医院实现质量效益型转型的内力驱动与行业主管部门的大力推动下，越来越多的医院管理者开始借鉴运用企业管理的理论与方法，以提高医疗机构的社会与经济效益，实现医院高质量发展的战略目标。

这一背景下，医院科室运营助理的演进，自然会引发关注。但在我国公立医疗机构的运维惯性下，这一岗位职能如何“嵌入”并发挥其应有的作用，尚处探索阶段。

运营管理，这一源自于企业界的理论及实践做法，在我国传统公立医疗机构的话语体系中，并非原生词汇。我国较早将其引入医疗机构管理体系的，当属台湾地区的长庚纪念医院。

创办于20世纪70年代的台湾长庚纪念医院，在发展进阶期大力引进台塑企业的经营管理模式，最大限度地发挥了医疗资源，特别是具有精湛技术的临床专业人员这一稀缺资源的价值。这使得拥有1万多张床位的医疗机构高效运行，占据了台湾地区一成的医疗服务量。

“对于非营利性质的公立医院来讲，医院开展经营管理工作，并非为了追求利润。”清华大学附属北京清华长庚医院总执行长周碧琴曾在台湾长庚纪念医院工作40余年。她对于医院运营有着自己的理解：医院作为经营实体，需要科学化且精细化的管理，必须要合理使用有限资源，控制服务成本，提高作业效率，追求高绩效。“只有这样，医院才能‘永续发展’。”

在大陆，医院管理大多实行院长负责制。多数院长为医学专业出身，虽具备较高的医疗和学术水平，但管理经验较为欠缺。对此，“长庚经验”给出的解法是“专业化医疗团队与职业化行政团队分工协同治理”：专业化医疗团队致力于提升医疗服务水平、医学教育与研究，职业化行政团队配合、服务医疗部门的经营需求，全力推动管理制度和管理流程的优化，完善组织激励制度，降低组织管理成本，提高医院的运行效率，共同追求医院持续高效发展。

在这种“专业人做专业事”的管理理念引导下，运营助理是应运而生的角色之一。运营助理，也被称作专科经营助理，作为职业化经营管理岗位，其主责是辅助科主任科学经营管理科室，提升运营效率。

2005年，借鉴台湾长庚纪念医院的运营管理理念，四川大学华西医院率先引入运营助理模式。

资料显示，自2006年华西医院病床数量扩容到4300张后，提高医院管理水平，强化科室部门之间的横向信息沟通与资源共享，克服医院扩容不增效的发展瓶颈成为当务之急。通过在原有管理体系中有效嵌入专科经营助理岗位职能，医院运营效率取得了飞速发展。从2006年到2011年，在病床数未继续扩大的情况下，该院主要医疗指标均得到较为显著的提高，如年手术量在5年间增长了84.3%。

耀眼的成绩，吸引了数十家大型公立医院到华西医院参观、学习，掀起了公立医院设置医院运营运管部和运营助理岗位的第一波热潮。

近几年，医疗系统内外部面临的新环境，让更多医院管理者加大了对运营工作的关注度。

多位医院管理者与记者交流时谈到，随着按疾病相关分组（DRG）付费等医保支付方式改革的推进，以及控制不合理医疗费用增长、取消药品器械加成、医疗服务价格改革、国家公立医院绩效考核等举措相继实施，医院发展环境发生了很大变化。很多医疗机构都面临着外部医保支付方式改革压力，内部管理粗放，运行成本居高不下，财务风险加大的困局，调整经济结构、降本增效提质、保持收支平衡等成为重要任务。

在新冠肺炎疫情冲击之下，医院如何在医疗收入下跌、医疗成本增长的情况下，履行好社会责任并合理配置医院的资源，也成为维持长久发展的必答题。

近年来“业财融合”理念渗入各行各业，加上公立医疗机构高质量发展机遇期，医院改变财务与业务长期分离，把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节，促进业财深度融合，也成为管理新方向。

基于此，2020年6月，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合发文要求开展公立医疗机构经济管理年活动，鼓励医院单独设置运营管理部门，“积极推行运营助理员、价格协管员制度等”。当年年底，两部门又发布了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，要求各公立医院成立运营管理委员会，明确运营管理部门，积极推行运营助理工作。

内外因相互作用之下，运营助理岗位迎来了自身发展的“第二春”。

记者在国内常用文件检索平台搜索，2019年后，运营助理相关文献发表数量开始明显增长，参与实践的医疗机构以大型三甲医院为主。但由于国内尚未有一套公认的、权威的专科经营助理行业标准和工作规范，所以各医院赋予这一岗位的职责内涵不尽相同，整合起来，具体工作包括了解临床科室运营与绩效现状，为医院战略方针制定提供数据支持；将医院运营战略目标细化分解落实到各科室，从协同视角保证医院整体战略目标顺利实现；动态了解医院资源使用效率和效益，及时有效地调整资源配置，达到资源效益最大化；将作业成本管理、精细化管理理念和方法引入医疗管理，对人、财、物、信息、作业进行标准化管理，不断优化作业流程，提高管理效能等。总体目标是为了实现医疗品质提升和医院、科室高效运营。

值得一提的是，随着医联体等医疗机构间合作形式的扩展，这一先进的管理理念和方法也在“向下”延伸。据介绍，在华西医院的带动下，四川省绵竹市人民医院于2017年开展相关探索，现有十余名专科经营助理，在运管部牵头负责下，以项目制方式与多部门联合开展了改善门诊患者就医体验、医生门诊工作量绩效方案设计等专项工作，颇受医患双方好评。

作为后期“嵌入”传统公立医疗管理体系的新兴管理岗位，且职能涉及院科两级的经营管理，运营助理的“落地”之路注定挑战不少。

2019年，上海申康医院发展中心出台《关于开展市级医院专科运营管理临床专科运营助理模式的实施指导意见》，鼓励市级公立医院探索临床专科运营助理工作。然而，该举措在市属各医院推行下来，反响不一。某三甲医院总会计师告诉记者，影响制度落实效果的核心因素有两点：一是助理本身的能力水平，二是院长的重视程度。

作为职能部门和临床科室之间的联系纽带和桥梁，运营助理需要“领悟”医院战略定位、专科学科发展与运营效益的权衡之道，同时还需具有运营分析、物料管理、设备管理、空间规划、人事管理、绩效管理、医务管理等全面的专业能力，这对其管理知识背景与协调能力都提出极高要求。当前我国医疗机构运营助理工作尚未形成规模，助理以兼职为主，助理岗位任务繁琐复杂，在有限时间和精力之下，也难以保证工作效果。

对此，有专家建议，要发挥好运营助理的作用，医院应提前做好预算管理、成本管理、运营分析等数据的采集和分析，让助理做到“心里有数”。长远来看，还应全方位加强专科运营队伍的专业化、职业化培训，构建运营助理岗位胜任能力评价办法，并建立科学的激励机制，应在部门建制时，提前设计好不同专业背景助理的职称晋升与职位提升路径，通过关注其个人发展，激发员工潜能与工作积极性。

在组织层面，因涉及全院各个科室的协同推进，运营助理开展工作还需“一把手”院级领导的高度重视和大力支持。

在医疗机构当中，职能部门和临床科室之间互动关系复杂，可能面临理念偏差和利益冲突。此时，如若专科运营助理专业度不够，融入科室技巧不足，再碰上临床科室的人员工作较为繁忙，没有时间将自身业务介绍给一个“外行”人员，其工作开展难度可想而知。运营助理岗位职能可能与现有医院的医务处、财务处和科教处等行政管理科室在职能上产生一定重叠，如何将其与原有行政科室职能进行适当的剥离与划分，还存在体制上的挑战。

上述专家建议，应加强医院全院、全员相关管理理念的培训和普及，让临床一线认识到专科运营管理作用和价值，扭转观望姿态，更好地接受并支持运营助理工作。在运营管理制度运行一段时间后，应组织相关职能部门对流程的适应性进行评价，并将重新界定后的职能纳入部门管理标准。通过厘清运营管理的边界，进一步明确新部门工作方向，促进与其他部门有效沟通，提升工作效率。

本文来源：中国卫生杂志