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【运营助理】上海新华医院:支撑临床专科发展

2022 05 12

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运营助理 ·上海新华医院


开展临床专科运营助理工作,有助于推动公立医院经济管理从院级向科级层面的延伸,不断提升管理能级,培养一批专业化复合型管理人才,形成具有公立医院特色的专科运营助理工作模式。同时,提升医院的精细化运营能力,助力科室转型发展与内涵建设,增强业务科室的医疗服务能力,进一步提升科室运营效能,有效控制科室成本、促进学科发展。


2019年,上海申康医院发展中心出台《关于开展市级医院专科运营管理临床专科运营助理模式的实施指导意见》,将推进临床专科运营助理工作作为公立医院重要工作任务,2020年,国家卫生健康委颁布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,要求各公立医院成立运营管理委员会,明确运营管理部门,积极推行运营助理工作。在这一背景下,上海交通大学医学院附属新华医院展开了临床专科运营助理相关探索。



常态化机制为新探索保驾护航

新华医院于2019年开展临床专科运营助理工作的具体探索。成立由院长书记负责的“临床专科运营助理领导小组”,负责工作的顶层设计、资源协调、问题处置和院级层面的相关工作开展;成立总会计师牵头的“临床专科运营助理工作小组”和“组团式临床专科运营助理工作办公室”,办公室设在财务部,作为推进该项工作开展的日常工作机构。


为提升管理与临床间的有效协同,迅速形成战斗力,医院采取“组团式”工作模式,由“紧密型搭档党委委员+运营助理+财务(或绩效)管理人员+科室后备业务骨干人员+科室主管护士”5人组成科室的临床专科运营助理小组,从而使该小组同时具备临床背景与管理背景。其中,临床专科运营助理由行政职能部门面向全院所有人员公开招募,目前主要采取以兼职为主的工作方式。


在人员成长通道上,医院将运营助理设置为三档,设相应的岗位津贴,依次为“助理”、“专员”、“主管”,分别设置晋升条件的同时,参考“末位淘汰制”,形成内部良性竞争机制。“主管”岗位可纳入医院储备人才库,在干部选拔任用时,予以优先选拔。


为保障运营助理工作顺利实施,医院构建了运营助理专项奖励机制,基于“项目制”的解决方法和兼职为主的工作方式,同时考虑临床运营助理的工作量较大、工作内容也比较复杂,因此确定每年配备一定额度的专项经费,用于对临床运营助理完成项目的相应奖励。此外,临床专科运营助理对于科室的大型资源投入项目具备审核权。涉及大型资源投入的项目,具体论证过程中必须嵌入运营助理审核意见,其“同意”后方可进行资源投入安排。


对于临床专科运营助理工作中遇到的“疑难杂症”或运营助理层面无法解决的问题,首先由该科紧密型搭档党委委员协调解决,解决困难或牵涉到学科间协调等,可运用“绿色通道”,提请召开院长专题会予以解决,对于各科室面上共性问题,可上报院长办公会议专题解决,对于“三重一大”问题,由医院党委会议专题解决,从而提高运营效率和效益。



深度服务临床专科发展

在新华医院,临床专科运营助理的工作内容包括以下几方面。


科室运营决策支撑与建议。从成本管理、收支预算、项目预算、物价分析等工作入手,协助临床科主任重点做好预算编制、申报和执行管理,加强科室成本管控、病种成本分析,开展价格调整对科室运营影响分析,开展临床专科单元运营绩效评估等,提出针对性管理建议,对科室的预算计划、发展规划等进行决策支撑,服务临床专科发展。


医院资源评估与配置。参与对科室资源配置申请的论证和评估工作,并发表专业评估意见;开展大型设备购置、人力资源、床位等论证、投入使用绩效分析,同时对大型资源投入(比如百万以上医疗设备)的使用过程进行绩效跟踪与评价,实现人力、设备、药品耗材、空间、床位与能源的有效利用。


科室运营成本分析与控制。形成完整的科室一级成本核算分析体系,运用合理模型和路径进行核算与分析,动态收集成本核算关键数据,明确科室成本结构与效益情况,从而实现有效控制可控成本开支、避免成本浪费的目标,同时也为实现动态化精细化的成本控制体系奠定基础。


信息沟通及反馈。拟定信息沟通与反馈的标准路径,一是对流程跟踪中发现的问题、对接科室反映的问题汇总及时上报医院相关职能部门,并及时反馈问题处理意见;二是结合科主任目标责任书具体要求,及时反馈科主任绩效目标的年度完成情况;三是做好医院重大发展规划、重大决策和工作任务的传达与宣传引导工作,从而形成有效畅通的沟通渠道,消除临床与管理间的信息不对称性。


临床数据管理平台建设。结合信息大数据平台建设工作,通过结合临床经济运行与业务运行主要指标关键数据,深入探索与开展适用于临床专科运营助理工作的临床数据管理需求,动态掌握临床科室的运营情况,助力临床数据管理平台建设。


经济运行效益理念普及与推广。一方面对先进的经济运行效益理念不断进行宣教,并适时普及和推广,让所有临床科室主任、医护人员都不断深化树立科室经济运行效益理念、现代医院管理理念,努力在科室中营造良好的管理氛围,形成良好管理合力。另一方面,运营助理队伍内部不断总结各科室好的实践经验,对于一些可复制、可推广、操作性较强的实践管理经验,可在一定范围内进行交流和推广,从而提高管理效率和效益。


推进医疗流程梳理再造。以管理服务临床为根本工作导向,推动医院医疗服务流程优化与再造。将提升服务品质、内涵质量、促进学科发展这一根本任务作为抓手,加强管理协作、形成管理合力,通过开展关键重点病种成本收益情况、提升临床路径下的资源配置与利用效率等为切入点,有效推动学科质量建设与内涵发展。



建立长效机制实现良性循环

在试点过程中,新华医院摸索出了一整套运营助理开展工作的实施路径。


深入对接科室。运营助理参与所在科室的科务会、早交班、科室学习、日常活动,同时将运营助理纳入医院院周会参会对象,以便于运营助理在科室层面对重大医院决策及相应精神进行宣传引导。


跟踪运营流程。各科室选定一名科室后备业务骨干人员,同时选定一名主管护士,与临床运营助理深度对接,并由临床运营助理与各科室选定人员对本科室的业务流程进行全程跟踪,促使临床助理尽快熟悉、掌握所在科室的基本业务流程,打破管理流程与医疗业务流程间信息不对称的情况,也为复合型管理人才的培养创造条件。在此基础上,梳理本科室横向与其他协作科室、纵向与医技平台科室和职能管理部门之间的主要业务流程,发现流程中的问题,及时进行反馈。


定期例会制度。运营助理内部按照固定时间召开例会,由各运营助理交流所在科室情况,并集中提出科室反馈的问题,讨论相应解决方案;定期完成科室运营分析报告,分析所在科室可能存在的问题。


问题清单机制。运营助理建立对口科室的“问题清单”,对于科室反馈的问题、流程中发现的问题进行汇总。“问题清单”应包括问题表述、问题级别、处理实效、提出时间、进展程度、解决方案设计、预计解决时间、预计投入资源等要素,并以“问题清单”为蓝本,将包括会议纪要等在内的附件材料一并整理归档。其中,问题级别按照“低、中、高”三类记录并以该问题的涉及范围(是否跨科室)、涉及流程(是否牵涉上下游管理流程)、问题严重程度等为要素区分;处理时效则以绿色、橙色、黄色、红色为标准区分,用以确定解决该问题的缓急程度。


“项目制”解决方案。对于科室运营存在的典型问题,如“问题清单”中列示的问题级别为“高”,或者问题级别在“中”以上、处理实效在橙色以上,则可对该问题进行立项,并采取跨工作小组、组建专项工作小组等机制进行。由运营助理团队内部通过自选项目、自由组合等形式,明确问题解决的时间节点和需投入的各类资源,申报项目予以专项解决,切实解决重大疑难典型问题,提高管理效率。


实践证明,为保障临床专科运营助理工作顺利推进,除了党委、行政主要负责人支持外,工作中还要抓好以下几个方面工作:一是管理职责要明确,建议专设临床专科运营管理办公室负责运营助理事宜,将其与其他职能部门和临床科室的工作边界划分清晰,避免交错与扯皮现象的发生;二是要进行有效沟通和协调,运营助理与各职能部门、临床科室之间要建立有效的沟通渠道,所有工作的推进与开展需建立在充分沟通和交流的基础上;三是响应速度要及时,运营助理对科室需求要快速响应、及时反馈、及时支撑,才能得到临床科室对工作的支持和认可,形成工作合力;四是工作机制要合理,运营助理工作在不断推进过程中,需不断总结归纳、修正不足,形成动态调整机制,以适应不断深入推进的医药卫生体制改革;五是要不断完善人才梯队,要不断完善运营助理队伍选拔、培训、考核体系,让真正“肯干事、想干事、能干事”的人员脱颖而出。


本文来源:中国卫生杂志


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编者按:由武汉大学中南医院(惠宏医管项目合作医院)运管部张丽华部长撰写的运管力作《医院运营管理方法、实践、案例》不久前刚出版,好评如潮,是医院运管建设的口袋书,参考书。