【运营助理】上海新华医院：支撑临床专科发展

随着医药卫生体制改革进入新阶段，公立医疗机构发展大环境也发生了深刻变革，外有社会经济环境、医保支付制度改革压力，内有医院长期管理粗放、运行成本居高不下的痼疾，再加上新冠肺炎疫情的影响，近年来，公立医院明显意识到要“过紧日子”了。

2021年，刚刚履新首都医科大学宣武医院党委书记的岳小林提出要在该院加强运营质量管理，建立运营助理制度，旨在推动医院在保证公立医院公益性前提下，深挖内部潜力、主动提质增效、推行精益管理，最终实现高质量发展。作为医院管理者，她如何看待医院运营管理的作用和价值？运营助理的工作，对提高科室、医院的精细化运营水平和运营效率有什么意义？推动这项工作希望达到什么效果？日前，本刊记者采访了岳小林。

《中国卫生》：公立医院是非营利性主体，为何要花气力关注和重视运营工作？

岳小林：近几年，在医疗卫生事业改革发展的相关政策和文件中，运营成为提质增效和高质量发展的“关键词”之一，被越来越多地提及。

对医院管理者来说，学科和运营是医院永恒的主题，也是公立医院的“双桨两翼”。学科建设是医院发展的基石，在公立医院激烈竞争的今天，学科建设水平直接影响运营效果，而运营管理如果做得好，同样也会反哺学科。所以要推动医院可持续发展，就应该“荡起双桨”，少了哪一个桨，或者不均匀发力，“小船”都很难开到高质量发展的航线上去。

有人认为，公立医院不需要运营。但我认为，运营是公立医院高质量发展的需要，但前提是要保证公立医院的公益性。在如今公立医疗体制之下，政府部门制定医疗服务价格，医疗机构靠医疗服务收费来弥补财政投入的不足，同时购买必需设备、开展基本建设等，而这些都需要高质量的运营管理作为支撑。

目前，每一家大型公立医院的经济体量都很大，动辄几十个亿元的进出，这么大的一个经营主体特别需要专业的人来负责经济运行和运营管理，以保障国有资产安全。而且，不论从全面从严治党的战略高度，还是从打击欺诈骗保等工作角度，都必须把医院合法合规地运营好。

《中国卫生》：公立医院为什么需要设置运营助理？

岳小林：医院是功能极为复杂的社会机构，具有资金密集、人力密集、科技密集、专业多样化的特点。所以，与一般性经营实体不同，医院的运营管理具有遵循临床业务科学规律和医院卫生经济运行规律的双重管理特征。公立医院需要提升运营管理职业化水平，使有限的资源运行效率最大化，同时坚持公益性、兼顾卫生经济运行规律。

然而，在公立医院之中，既懂医疗又懂运营的人才十分稀缺，甚至比学科建设的人才更缺。比如，近期北京市医疗保障局启动了公立医院按疾病诊断相关分组（DRG）付费制度改革，这一医保支付方式涉及病案、医疗、效率、运营、分组等方面。对于临床医生而言，他们的职责是做好医疗、科研和教学，至于手术如何计费，在DRG项下是“赔”还是“赚”，分组定价是否合理，需要科室在哪些内部管理上发力，都需要科室有专门的人员负责，他应该既懂政策又了解临床，还要会算账，而这个岗位，就是运营助理的模型。

所以，我觉得运营助理是个承上启下的角色，他应当实现两个职能：一是要分析医院和科室的运营情况，二要承接所有与运营相关的政策，帮助科室吃透政策、用好政策、用足政策，跟着政策跑。往大了说，是跟国家政策同频共振，往小了说，是把医院和科室自己的小日子过好。

《中国卫生》：当前医院运营助理工作推动进度如何？这项工作有没有给医院带来改变？

岳小林：宣武医院开展运营助理工作时间尚短，当前还在广泛培训阶段。我院的运营助理来源于各个业务科室，经临床科室自主选拔，目前已经实现了临床科室全覆盖。运营助理的人员构成以科室副主任、护士长等为主，工作模式上为兼职。针对他们的培训工作由医院财务处牵头，包括物价、医保、绩效等部门共同对其展开定期培训。

一年来，经过医院内部各个层级的动员、培训，已经可以看到很多的改变。从院级层面上，提出了增收节支，开源节流的具体举措，如通过医院品牌输出、适度增加特需医疗供给增收，通过加强人力资源管理、大型设备效益分析管控、后勤水电气物资等信息化管理压缩支出，同时，建立了全院运营指标体系，针对不同学科特点提出不同的要求，强化科室层面树立运营意识。力争通过精细化管理实现学科发展和健康运行双丰收。

我国公立医院走到今天，正处在从旧的管理体制向现代化医院管理体制转换的过渡期，而这其中，做好运营管理工作是不可或缺的一环。