转眼一年已入秋，迎来第四季度，科室上下又开始忙乎起来，忙啥？忙总结、忙述职、忙规划。经常有主任说忙来忙去总感觉一年下来，没做什么事，或是想做的事都还没实现；科室组长年底述职时老是千篇一律的内容，许多事还是要科室主任费神推动；虽然年初科室制定了许多计划，当没有如预期完成任务时，下属会说是流程不顺、病患服务量大、人手不足、设备不够等等… …

主任们或许会问，绩效考核能帮助我科们室做到什么程度？该如何做好绩效考核？如何制定绩效考核指标？如何考核更有效等等？

绩效管理要做好，科室目标要先行

医院会通过医院战略目标来明确发展方向，此时，绩效管理等配套措施是否跟上，绩效考核是否围绕医院目标的实现，如果能系统性思考这个过程，考核结果才能实现我们理想目标，否则就是两层皮，目标是目标，考核是考核，目标不能落地，考核不能实现。

但是我们用什么工具方法来让科室的绩效管理行之有效，前提就是做好科室的目标管理。越来越多医院建立院科二级化目标管理，其目的是为了让各科室实现医院整体发展目标。同样地，在科室内部开展绩效考核之前，就要把握绩效考核要有效地实现科室目标，那么，如何通过绩效管理让科室目标落地？

第一，目标导向，上下分解。

主任作为科室高层管理岗位，一定要先有科室的全局战略发展观，知道科室是谁--有什么资源、优势、不足；科室在哪里、要去哪--行业地位、特色品牌等；我们怎么去--怎么达到这些目标，具体来说，例如科室1-3年目标有哪些？而作为组长，我自己负责的部门1-3年需要实现目标又是哪些？越到基层员工，目标是越具体，越细致明确，到岗位也有岗位目标。目标自上而下，层层分解，方向一致；从下而上，逐级做好，小目标实现的好，中级目标实现的也好，大目标的实现才能水到渠成。

第二，总结计划，双管齐下。

对接药学部实际工作，我们建议从科室年度述职开始，做好总结与新一年度目标，年度述职之后衔接年度目标，体系健全，一路顺畅。所谓“好的开始，是成功的一半”，光总结不计划，只有眷恋；光计划不总结，只有空谈。

第三，建体系，强两头，固中间，持续改进。

所谓“建体系”：整个管理体系简化为目标管理、业务管理以及人才梯队管理，支持药学部做好目标管理我们通过年度述职与目标设定；我们通过质量管理、流程管理等做好业务管理；在人才梯队上，我们通过职责明确、绩效考核、培训发展进行培养；所谓“强两头、固中间”：管理，就是计划、组织、领导、控制；年度总结与计划做得再扎实，但是，如果缺了定期的考核机制，就像控制环节缺失了，管理也就不太容易到位了，所以目标要有体系支撑，才能践行下去，当然，环境不是一成不变、停滞不进，所以我们需要持续改进，才能不断发展，保持组织活力。

需要注意，可能在目标管理上常见目标割裂的问题，这是因为缺乏对科室整体发展目标的理解，忽略上下交流的重要性所致。理解不够，则目标分解不到位；沟通不足，则彼此不买账，绩效考核最后还是效果不理想。

年底将近，建议科室趁此把握年度述职好时机，为来年目标落实做好准备，为科室发展做好铺垫。

文/杨湘怡

杨湘怡（博士）——惠宏医管药学部资深顾问

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