如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

可以把绩效治理中的沟通演绎为“3+1”的对话过程，所谓3+1，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个记录过程，三步走的对话进程包含对话绩效目的、对话绩效辅导跟对话绩效评估，节制过程是记载的绩效，树立员工业绩档案。

通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致，在绩效周期内，管理者作为员工的绩效配合搭档和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工发展连续的对话沟通，帮助员工准确意识工作当中存在的阻碍和难题，为员工供给资源支撑，对员工进行适时的领导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的倡议和见地告知员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和辅助者的身份与自己对话的，使员工从心坎乐意接收管理者的指点，乐意做出转变，为达成绩效目标而踊跃工作，并自动与管理者沟通，追求管理者的支持，这样，在管理者和员工的尽力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超出这些目标。考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了，因为在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充足的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个艰苦的事件，管理者也不再独自打分，而是与员工以对话的情势一起打分，与员工做绩效考核面谈，在面谈中，管理者对员工上一绩效内好的表现进行总结，并提出表彰，鼓励员工继承努力，同时，管理者也应当直接、详细地指出员工不好的表现，并征求员工的看法，看看自己的见解与员工的主意是否一致，假如不一致，那么持续进行深刻沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应需要听取员工提出的改进意见，支持员工制订绩效改进规划，改善员工绩效的目标。

另外，无比重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为准则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情形以及对员工绩效表现的意见应该是一致的，至少不会呈现较大不合，这也是保证绩效考核成果公正的一个根本准则，必须严厉遵照。那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中留神察看和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行掌握的一个很好的手腕。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记载的时候还要请员工签字确认，免得在考核时产生不用要的争执。记录员工绩效的重要方式是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些办法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、剖析讲演等。

记得北美有名绩效管理专家罗卜特.巴克沃先生讲过一个故事，他说：有一次，某著名企业的人力资源总监娓娓动听地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，而后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发还到网络系统，就可以了，这样节俭了大批时间，而且不受地区限度，异常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说：新兴科技在给人带来便利的同时，也在损坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，而在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机遇，使绩效考核成为凉飕飕的工具，反而降低了绩效管理的后果。科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，绩效沟通才是管理者应该致力做好的重点工作。填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，盼望我们的管理者能深入认识到这一点，在实际工作中做出改变。