主任们遇到这个问题或许会问，大家平时忙于日常工作时间都来不及了，如何让科室管理人员、骨干乃至更多人员都能更好地理解医院战略发展目标？常见的药学部人员的几个反应，第一类人群的反应是：那是领导的事，我们把日常工作做好就不错了；第二类人群的反应是可能清楚或不是那么清楚目标包含的内容，但是也想知道如何把目标和自己日常实际工作关联起来；第三类人群的反应是有目标，但是对如何实现目标乃至评价目标的实现程度等环节则不是很清楚。

何谓目标管理

在谈到如何实现目标和评价程度之前，让我们先简单了解何谓目标管理。“目标管理与自我控制”理论最初是在1954年由美国管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出，在世界各国企业不断实践已达60余年，可说是经典且为大家熟悉运用的管理理论和工具之一。

目标管理的目的，简要来说：一是建立上级对下级管理人员的授权，二是提高组织的生产经营效果，三是培训下级管理人员，不断提高其管理水平。也就是说上下都能从目标管理中受益和成长，如果要达到以上目的，双向沟通交流是必要的，所以，目标管理不是简单地行政指令，也不是自下而上的汇报工作，而是双向沟通，上下反馈，共同协作，各有分工，各司其职，最终达成目标。

目标管理的PDCA循环

目标管理也是PDCA的循环，每次的目标管理从头至尾就是一个PDCA的过程，有大目标，小目标，有月度目标、季度目标、年度目标乃至中长期战略发展目标。如果把PDCA用具体操作步骤分解，那就又细分成8个子步骤。

第一阶段P：计划，包括收集资料、分析、目标确认以及计划实施4个子步骤；

第二阶段D：实施，按计划执行以达到阶段目标/总体目标；

第三阶段C：检查，检查阶段目标/总体目标执行的程度是否符合预期；

第四阶段A：处理，按目标实现程度进行评估并给予激励措施（正向/负向激励），最后，也是启动下一循环的重要步骤，按之前实践结果，总结经验，修订目标。

以上步骤，对药学部管理人员来说是非常容易对接和理解的，也能紧密地和日常实际工作结合，例如从科室年度述职总结到年度目标设定，再到月度工作检查或评价、季度回顾与分析，最后又回到年度述职总结。这些环节各家医院药学部或多或少都有，但执行情况高低不一，而这些高低不一的程度，正是对科室整体目标乃至管理能力的持续提升与改进形成一定制约作用的因素。

限制我们做好目标管理的情况

是什么原因造成科室不能做好目标管理？

从PDCA循环来说，如果只是走过场谈目标，但不对现实资源进行分析、对目标值兼顾挑战性且合理的设定、对目标实现程度进行评价，那可能出现画大饼，从而产生理想很丰满，现实很骨感的情况；如果只是关注执行过程，不了解内外环境变化趋势，有可能会出现低头拉车但是方向错误的现象，最终我们的表现评价可能并不被接受或令人满意；如果只是关注检查结果，不对人员在目标实现过程中进行辅导或支持、或对实现结果予以及时反馈，那么目标管理就会让员工误解为目标管理只是用来鞭策我们的工作，而不是激励我们实现个人与组织成长的工具。如果目标按预期实现或未如预期实现，却没有对应的激励机制和举措，对有达成目标的人没有给予应有的激励，对没做到的人也没有相应的举措，反复下来，信任不复存在，人心随之散去。

从个人或组织角度来说，科室建立管理体系的目的之一，就是结合软硬件，引领员工更好地了解和清楚组织与个人目标，营造能让员工信任的组织氛围，对员工的能力也要系统地培养与评估，对员工的积极主动予以鼓励，消极被动予以辅导，进而有利于整体目标促成；员工自己也要对自己从事的岗位有职业素养和敬业度，更多地是自省，而不是归咎于外，更好地充实自己，对自己的职业、自己的人生负责，做好自我管理也是做好我们自己人生的目标管理。

文/杨湘怡

杨湘怡（博士）——惠宏医管药学部资深顾问

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