中国的医院可谓是在夹缝中求生存。在这种特殊的生存环境下，医院的绩效管理和考核就显得尤为重要。日前，在中国社科院经济所公共政策研究中心和中国医师协会共同主办的“国际临床科室管理年会”的“医院绩效考核”沙龙上，美藉华人、著名医院管理专家张中南，向与会者分享了他总结出的医院绩效管理经验，并提出了医院绩效考核应该避免的三大误区。

绩效管理误区勘正

目前人们对于绩效管理的认识存在一些误区，有待澄清。

误区1：香港、台湾地区以及欧美等国家的医院绩效管理都是以奖为主，极少处罚

持有这种观点的人们是只知其一。事实上，在这些医疗体系中，虽很少扣奖金，然而一旦员工行为违规，将面临极为严重的处罚。我在国外工作曾经历过这样一件事。在为患者进行髋关节手术时，护士记错了左右腿的位置。虽然手术进行前被及时发现并调整，并未对患者造成任何影响和损失，但第二天这名护士就被医院开除。

这种绩效管理看似缺乏人情味，却给医护人员制定了严格的规范意识。其管理效果也显而易见。不过，在中国，由于受到政治体制、民族文化等各方面的影响，照搬国外的这种一旦违规就开除的管理方式并不现实。因此，在此前提下，我们单纯地提出以奖为主的绩效考核方式，则很难将管理落实到位。在中国医疗体系设计绩效考核方案，奖罚同样重要。

误区2：绩效考核主要针对一线员工

在中国，自古以来就有“刑不上大夫”的传统观念。因此，在中国医疗机构中，绩效考核，尤其是处罚的对象主要是一线员工，很少是医院管理者。这种绩效考核方案面临着很大的问题，一方面是对管理者压力不够，带来管理无效或效果弱化；另一方面也会使得一线员工心生不满。

有这样一个例子，某家医院周五时某科室的门出现了问题，但周一上班时，此问题已得到解决。之所以有如此高效的管理效率，正是源于该医院的绩效考核方案对后勤管理者有着明确的规定。医院后勤一旦出现问题，将直接涉及到此医院后勤副院长的绩效考核。

误区3：绩效分配体现“大锅饭”原则

以往，医院奖金的分配主要依据医生的职务、职称及学历等因素。实际上，这些因素可以体现在工资分配上，但如果奖金分配依旧如此，那就是一种不科学的分配方式。因为这种奖金分配方法虽然保护了部分人的利益，但会影响那些真正干得多的员工的积极性。此类管理正可谓丢了西瓜，捡了芝麻。

（与会嘉宾认为，绩效考核的方案应依据医疗环境、医院发展阶段，以及管理起始点的不同而有所变化。）

二级绩效考核的奖罚之道

目前中国大部分医院实行院科两级的绩效考核方案。第一级针对科室考核，第二级针对个人考核。这两级的考核均从数量（即工作量）和质量（即工作质量）两方面予以制定。

对于医院工作量的考核，以往的科室绩效考核都是无成本核算。此考核方式无法有效体现科室对于成本的控制。如今医院中均推行全成本核算，以科室总结余为基准计算绩效考核。其科室总结余等于科室总收入减去科室总成本。对于工作质量的考核，则是从工作规范的落实、工作任务的完成率，以及第三方评价这三方面予以考核。

针对员工的二级考核，同样也应该从数量和质量两方面考虑。首先，对于数量（工作量）的考核，其考核内容主要囊括了收入、成本、工作时间以及工作项目等指标。此类考核应尽量体现多劳多得的原则，从而激发员工工作的积极性。因此，在制定此方案时，需高度个性化，从而能够符合不同部门乃至个人的工作特点。

其次，在质量的考核方面，考核内容包括规范、任务和第三方评价这三方面。其中，规范的考核可使用KPI（关键绩效指标）。在使用过程中，以下五点需要注意：考核指标不宜过多，一般≤10个即可；指标应体现医院首要需解决的问题，待此规范已深入人心之后，并形成文化以后，再制定下一指标，切忌一把抓；指标须实际可行；其指标既包括量化指标，也应包含质化指标；权重的制定应充分体现管理重点，其权重分配之总和可超过100分，从而突出重点。

当然，在绩效考核方案的制定和落实过程中，将会出现多数人与少数人的利益的博弈与权衡，而一旦确定方案是符合多数人的利益，并遵循了多劳多得的原则，且通过模拟运算3个月以后，证实此方案合理并可行，接下来则需咬紧牙关，坚持落实3个月，那些以往被制度造就出来的“懒人”，在此压力之下，也将顺应环境，有所改善。

在当晚的讨论中，医院该如何制定绩效考核成为讨论的重点。与会嘉宾认为，绩效考核的方案应依据医疗环境、医院发展阶段，以及管理起始点的不同而有所变化。因此，绩效考核方案切勿“一刀切”，不同的医院不可照搬，即使是一家医院中的不同科室，其分配比值也应存在差异。此外，数量指标与质量指标同样重要，数量指标体现了工作动力，质量指标则突出了工作的方向。

最后，张中南教授总结指出，绩效考核是医院管理的风向标，而一个绩效考核方案是否有效，要通过医护人员工作的积极性予以验证。只要绩效考核方案的制定能够符合医院发展的总方向，并且使得医院的员工都能够自觉自愿地落实执行，那么，不管黑猫白猫，只要能抓住耗子的就是好猫！