绩效管理是什么？不论科室是否做过绩效管理，顾问都要从头开始询问这些问题，为什么，难道顾问是为了展示自己的专业吗，其实不然，因为在进入实际操作绩效管理的实务工作之前，我们需要让参与培训的成员较好地理解和讨论绩效管理理论与概念，确保大家对绩效管理的概念上有共识，也就是思想对接、统一术语，这样，才能确保绩效管理在培训的有效性、甚至落地的可行性。

绩效管理的必要性

当前医疗环境的竞争相较于以往更加热烈，医院面对转型与变革的压力“山大”。更多的医院实现发展规划的做法之一是和科室主任签订目标责任书，将医院总目标逐个分解到各科室，各科室主任身为医院的中层管理人员，担负着承上启下的角色，需要理解这些规划，带领下属完成科室年度目标，在年底述职时拿出业绩，证明年度目标的达成程度，自然是科室主任层面最关心的事情。

现实中，医院资源也有限，不只药学部独一家，各个科室都面临到拿什么来争取医院对自己科室的投入，就是要拿出过硬的成绩来向医院争取资源。过硬的成绩是什么，就脱离不了我们药学部规划发展目标是什么，要打造什么样子的药学部，以及拿什么指标来衡量我们药学部做到了或做的程度如何。

对医院药学部主任而言，如何带领药学队伍，完成科室年度目标，主任个人的领导魅力影响只是其中一部分，但更大的一部分则建议通过绩效管理体系，将科室的年度目标分解到各班组，各班组组长发挥各自的管理能力，再将班组目标层层分解到个人（岗位），做到“人人头上有指标”；并且事前承诺、事后兑现、多劳多得、优劳优得，让大家工作有积极性，最后达成甚至超额完成任务，这是最终理想的结果。

然而，现实经常是知易行难。因为这件事情的本身，不只是分解目标的科学性，还有很多艺术性的手段需要结合。这其中可能遇到的常见问题，我们会在后面文章再一一论述。

达成药学部目标

药学部追求的目标，以最简单地概念来说不外乎是“降本增效”，可以用数学公式表示为利润除上成本，我们希望做到分子（利润）尽量增大，而分母（成本）尽量缩小，最终使得分子与分母的比值尽可能增大（如图1）。

  图1：药学部追求目标图标

某些老师会质疑：医院不是营利性组织，药学部也不是业务单位，降本好理解，但怎么增效（利润）？这里大家需要正确解读，增效不局限于增加利润，也包括效益提升、创造被需要的价值等。例如原先门诊药房的自动化发药机使用率只有60%，经过一段期间优化后，使用效率能达到75%以上；又例如临床药师从没有会诊到能参与会诊到被点名会诊，这些都是增效的概念。总之，药学部要使分值扩大，绝不是主任一个人的事，也不是几个组长的事，除了要靠绩效管理体系外，更需要全部的管理者与药师共同努力。

那么如何使得药学部全体成员努力为药学部降本增效呢？从管理心理学上看人性是理性的，也就是说人为了追求自身的利益最大化，是自私的。也就是说，能无私为药学部奉献的人员毕竟是相对少数的，若不通过管理的手段来干预药师的行为，则降本增效的目标是无法有效达成的。通过绩效管理的手段，并与药师切身利益相关的奖金、调薪、乃至培训、晋升等相挂钩，将药师的利益与药学部的效益绑在一起，这样就能让药师关注自身的绩效，进而提升部门绩效，在各个部门绩效提升后，最终提升药学部的整体绩效（如图2所示）。

图2：药学部效益达成来自于全体成员

系统解决问题

从药学部职能上来说，部门业务之间相对多元且发展阶段可能还不尽相同。部门层面的管理若是靠药学部主任一个个“零售”式地解决问题，会让主任们陷入日常业务的细枝末节，更别说做好争取资源的准备了。例如，在各药房，如何少做低价值的劳动活，创造更有价值的药学服务，是利用自动化设备、流程优化、还是服务外包等，没有目标设定在前，绩效管理评估在后，我们如何证明实现的程度。又例如临床药师培养方面，行业内经营得早的标杆医院，不论是人才与资源已经初具规模，达到真正意义上临床药师的要求。相对于那些医院药学部的临床药师还在边做窗口调剂服务、边开展临床药学工作的情况下，去查房的时间都可能保证不了，怎么顺利过渡草创阶段到能出成绩，有些是没人才没体系，或者是有人才没体系，没人才有体系。例如来了几个药学的硕士/博士，但是没有相应的绩效管理跟上，没有引导和发挥这些优质人才的能力也是一种资源浪费。

我们从实践中摸索得到结论：通过绩效管理体系，将问题打包，通过绩效管理体系“批发”式地解决问题，并且持续改进。目的是让科室主任从繁忙的日常事务中脱身，让组长覆盖更全面的管理职能和更好地胜任科室中层的管理工作，让药师组员更能清晰职责与工作目标，形成一个自上而下、自下而上、正向的闭合循环，主任才能更多地想着科室中长期发展规划，科室整体也能逐步朝向预期的学科建设目标迈进。

文/杨湘怡

杨湘怡（博士）——惠宏医管药学部资深顾问

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