绩效管理并不成功，或是效果不明显，这其中有太多的原因是发生在绩效管理的过程当中，其最后结果是不但无法产出效益，甚至误导员工走向错误的方向。绩效管理的常见的问题基概括为以下五点：

一、上下各级人员对药学部绩效目标不明确或缺乏共识

药学部需要达成的绩效目标不明确，无法引导内部人员建立对药学部一致的共识方向；绩效考核的目标不明确，也无法引导药师合理发挥才能，最后的结果将是无法达成各级预期效果，进而使得绩效管理出现失败或不如预期结果。

举例来说，如果让科室的正副主任与班组组长分别对下属药师进行绩效打分，则会发现正副主任打分平均数会低于班组组长的打分平均数（如图1-1所示）。这其中一点反映出来的是不同层级的打分者对于药学部应达成目标还未建立共识所导致的，若是大家都能有共同清晰且认同的目标，并且逐层分解下去，则大家对于部门、个人绩效打分的偏差就不至于有太大的差异。当药学部正副主任都对门诊组长的绩效目标有共识，例如：病患投诉、发药差错、人员纪律等绩效目标，在定期评估时，必须拿出实际的业绩数据说话，在绩效打分就会减少很多歧义。

图1-1：不同层级的打分者平均打分的现象

二、绩效管理制度设计的合理性

绩效管理制度设计如果不合理，则同样无法使绩效管理产生出应有的效益。绩效管理制度设计合理性涉及的挑战很多，大致如下：

首先，如何分解或分配绩效目标，才算具有公平性或是能被药师认同，这其中需要用科学性的评估或是艺术性的手段，例如人为激励与沟通。

其次，要合理界定绩效的标准，界定标准本身是一项不容易但可以通过会谈、培训、辅导等进行的工作。医院药学部的药师所在医院本身有其专业要求等特性，若是制定目标越低，虽然短期内达到绩效较为轻松，但不一定有利于引导其职业发展；但是目标设定太高或太空泛，又可能会挫伤其积极性。标准孰高孰低，药学部管理者可以带动员工一起讨论界定，共同讨论目的是事先建立共识、统一标准，信息越是对称，可以大幅减少因个人对标准理解不同导致终极目标无法达成的问题。

第三，对绩效考核的投入过大的担心。顾问了解到很多组长在现实操作中，会感到很麻烦、做不到。有一部分原因是绩效数据的获取很难，可能是由于既往没有积累或是由于信息管理系统不完善，获取不到；有一部分原因是目前的工作模式不规范、无法按统一标准一一考核；还有部分原因是药学部管理者还是按传统的工作方式进行管理，没有运用或结合新的科技手段或工作方式，例如需要配合某些考核目标建立或整合管理表格或运用电脑进行数据统计等。

以上这些情况都有相应的解决方案，重点是发现问题、解决问题，不要被困难吓倒、或以很难做到为借口，最后无疾而终。当然，越是要做到精细的绩效管理，越需要有良好的管理能力，并且能够结合信息科技工具，把需要大量人力收集的重复工作通过信息手段解决，让管理人员能够解脱出来而不是做“文员”的活。

文/杨湘怡

杨湘怡（博士）——惠宏医管药学部资深顾问

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