我经常出差，原来一直不想安装手机打车软件，有时候助手不在身边，连车都打不到。没有办法，我试着安装了滴滴打车软件，用了一下，发现确实不错。我上车后与司机交谈，发现这里有很多地方通过创新，是很合理的。以前应酬时喝一点酒，很纠结，到底开车还是不开，现在可以到一个陌生的城市，用手机给自己当地的朋友叫代驾司机。技术在改变我们的生活，我们的环境的确发生了很大变化

中国医院协会人力资源管理专委会第一、二届常委余庆松老师授课现场

2014年在中国大陆，医院领域的投资有339亿（不包括专科、口腔）分布在并购、改制、新建、开业等方面，涉及79家医院。现在国家鼓励社会资本介入这是不争的事实，这意味着什么，意味着这么多医院都要招人，意味着这些医院要从现在的医院里面挖人，如果有一天一个人走了，过几天一群人走了，这不是塌方式腐败，是塌方式的人才流失，我们要怎么避免塌方是各位医院人力资源工作者面临的挑战。

医疗移动互联网又给我们带来了什么变化？医疗移动互联网涉足医医、医患、患患之间的各类公司，它关注医生和患者这个群体的需要，会带来他们的工作方式、就诊方式、服务方式发生变化。2013-2015年，据不完全统计，医疗移动互联网领域涉及的有一定规模的投资达70多亿元，涉及的公司超过100家。去年东软集团获得37亿人民币，26亿投资到医疗设备，11亿元投资在东软熙康，从事健康管理领域的O2O。大量的资金，一定会带来人才需求和格局的重构，整个医院人力资源领域面临的挑战是适应整个新环境，不是我们一个人能够决定的。如果医院的人事处处长与您所在医院的院长交流这个问题，他肯定会感谢你，因为这是他应该思考的问题或者是正在困扰他的问题。

从2012年开始，各种医生集团出现。这种是以医生的专业技术为纽带的跨区域高手聚集，希望找到突破点，以获取群体性谈判获益的收益模式。2015年这种情况越来越多，其中的一个好处是不会出现个别医生跳槽到民营医院不适应，再走回头路这种现象。在医生集团里面，有相关的人做经纪人，帮助医生团队寻找托管对象，去扶持某一些医院。这种情况下医生比原来更难管了。然而公立医院需要我们不断地培养人才，不是限制人才多点执业，而是要创造多层次的多结构的人才激励体系，让他们不愿意离开。公立医院作为一个平台，应该让医生对医院有持续的依赖。当然医生集团这种跨地域的组合，也有一个成长和完善的过程。医生的合作需要磨合，商业模式需要探索，市场也需要培育。

这种形势下，医院院长也是压力不小。从医院院长层面来讲，他对人力资源管理重视与否，与他自己的观念有关，也与人事处处长对他的影响能力有关。2011年有一份调研，来自500多位院长谈影响医院的制约因素，其中对人力资源不满意占到了41.1%。如果院长面临的问题人事处处长帮助他解决了，而不是他告诉你做什么你做什么，那这位人事处处长一定是从战略高度去理解了医院的发展，并找到了解决对策。

医院院长面临众多人力资源管理方面的挑战，不但包括学科建设中领军人才的发现、引进、培养和保留，亚学科群的建设与团队形成，还包括人力成本与投入产出分析，医院科室层面的绩效与员工个人层面的绩效，人力资源信息化建设，新院区建设（托管）规划及医学和管理人才储备等等。

如果上述医院院长关心的内容，人事处处长可以提早在院内分析形成报告，形成规划的草案，然后再和相关的部门协调，共同完成院内人力资源现状的评估。那么这位人事处处长未来需要把它放在院长助理兼人事处处长的岗位上，因为他有前瞻性，更有专业性。最有效的工作方法就是先完成相关现状评估，再提出下一步建议。与领导汇报工作，不是当面汇报情况，而是事先把方案写好，两周以后约他见面谈，交流院长对方案的理解与判断，共同讨论未来该怎么做。

其实，医院院长对人力资源部门最大的期待是希望从事务性工作中解脱出来，工作的重点转向人力资源战略规划与落地工作。为了从事务中解脱出来，需要实现人力资源管理的信息化，提高工作效率，加大人员信息分析，为领导决策提供及时有效的数据支持，站在院领导的角度，为领导及临床科室主任提供方案及建议。

医院人事处处长和团队成员如果通过人力资源信息化从事务性工作中解脱出来了，节约的宝贵时间可以做含金量更高的招聘管理、培训管理和绩效管理，或者关注更重要的战略性人才培养梯队建设。谈到战略，会谈到人力资本。之所以有人力资本这个专业术语，是因为某个人所能带来资产性收益，包括技术型、管理型。资产性收益本身又是叠加倍增的。通俗的讲，一个人带来了一批人，带来了从无到有的学科，从开始的只有门诊服务到后来一个科室就有100多张床，一年一个科室达到1-2亿元的医疗服务收入，那这个人就是人力资本的体现形式。

基于档案管理的劳动人事和行政人事管理是基础的事务性工作，那人力资源又从何谈起？招到好的员工和不好的员工有很大差别，有的人培养一下还不错，有的人指导一下在绩效方面会有很大的不同，对医院来讲这些人就是资源，资源是需要开发的。目前医院领域的投资方最关心两类人，一是专家自身水平高且能带领医疗团队，二是能够保证高效运营的管理团队。

当前医院在人力资源管理方面，有三方面的挑战，一是普遍存在没有清晰的预算和预算不足，二是，人力资源工作者自身定位不清，能力不强。数量方面与医院员工的比例严重低于合理水平。三是临床科室的高水平医生，不愿意教下一级医生真正的技术，担心教会徒弟饿死师傅。

第一，多少预算是合理的？。一般情况下医院人力成本占医院收入的25-30%，在台湾和国外可以达到40-50%。当然我们的收入与成本模式都不一样不，所以都不能照搬。但医院当前在人力资源方面的投入，特别是人文与管理培训方面的投入是很少的。会出现院长想起来培训就培训，也会出现培训分管部门比较杂，有党办/有院办/有人事处等。在专业进修的时候，重要科室就批，有的科室想进修或申请培训永远没有钱。为避免上述乱象，需要一个预算体系来支撑。就好像一辆车要保养，人也要“保养”，这种“保养”是从人力资本开发的角度上提升他，一定要给与员工相应的培训和学习机会。很多人说，培训完了我也看不到他的变化，认为培训不值得。我们可以要求出去培训的人回到医院进行“转内训”，如果“转内训”不合格下次不派该人出去，而评价好可以给予更多的机会。

对于医院的培训预算，一般是医院总人力成本的5%。如果一家医院10亿的营业收入，人工成本大概2.8个亿，则1400万元应该用于员工培训与提升。建议70-80%用于医疗技术与科研，20%用于人文与管理，不能只做医疗技术培养。当前有一个误区，认为科教处、教育处就是做培训的。准确的讲，科教处是负责医学专业领域的教学，和人文与管理培训是不一样的。最好是这些培训统一由医院人力资源部下设的“培训部/科/组”来统一管理，不要出现有人说他要参加某个人文与管理培训，却不知道这笔费用从哪里出。上海瑞金医院人力资源部下设了培训部，在内部讲师培养上面花很大力气。西安第四军医大学西京医院优秀的讲师讲课费比一般讲师高3倍，这就鼓励大家多做专业和管理两方面的“教学”。

第二，如果人事处处长定位自己是科室主任的发展伙伴，关注科室业务发展，关注科室竞争力打造，当前的人事干部就转型升级为人力资源干部。事务型人力资源工作者，70%的时间是事务性工作，20%的时间用于招聘、培训和绩效，10%的时间了解战略性的问题；管理型工作者则由于信息化或者外包服务节约了部分时间，招聘、培训和绩效占的时间就从20%增加到了40%。如果做了大量事务性工作，你是成本中心而不是利润中心，如果为医院创造性的做招聘、培训和绩效等职能，引进核心战略人才，把这个学科建立起来，那么你就是人力资本的创造者，你就是利润中心。

另外，受上述定位的影响，医院人事处处长大多不参加院领导班子会议，由分管人事的领导传达精神，让人事处处长执行。这样做非常不合理。分管人事的领导本身在人力资源管理方面花费时间往往很少，传达信息衰减也很厉害，到人事处处长这里往往是简单执行，成绩就会大大折扣。如果是院长助理兼人事处处长（人力资源部主任），直接参与院班子讨论，会更利于院班子在医院人力资源管理方面信息对称，更利于科学的决策产生。那么在人事处获得参与院班子会议之前，要靠不断提供报告，让自己用另外一种方式参与到会议当中去。当前总会计师已经进入院班子，这是国家层面重视医院资产性管理一个重要的组织构架运行机制的调整。医院中最宝贵的资产不是CT或者核磁共振，而是人力资本，所以负责管理“人力资本”的人力资源部，理应得到应有的决策地位。

对于管理“人力资源/人力资本”的人力资源部，又应该配置多少人呢？马云创办的阿里巴巴集团员工总数和人力资源人数比为50:1，很多外资企业为150:1,而目前的医院常常是300:1，甚至3000员工才5个HR人员即600:1。如此大的差距，人力资源管理工作想做细致也很难，而且又很少有人力资源管理信息系统支撑，所以很多人事处的工作人员工作负荷很重，但成就感却不强。为什么差距如此之大，就是因为院领导认为人事处没有太多事情可做，担心人浮于事，所以配置低。但如果是人力资源部，可以干的事情就太多了。《向世界上最好的医院学管理》一书提及的梅奥医院，1983年医学技术人员有 800多人，2007增长到 2000多人，管理者从5000增长到3万多，比例分别是1:2.8和 1:7.3。核心的医生是很难得的，我们不要浪费他的时间，我们看梅奥的变化，医生多了2.6倍，辅助人员多了6.7倍，盈余增加了10.6倍，核心专家的查房记录都会有人录音的，远在印度的外包供应商会做录音的整理分析，配合适的助手对学科带头人是值得的。在复旦大学附属的某家医院，11个三级学科带头人都配了医师助理。医师助理的原则是原来从事医技或护理的人员，由于长时间对学科带头人的配合，很默契，可以大大节约核心专家的时间，增加诊疗的效率。上述例子更说明HR人员配置的数量和质量以及可借助的信息化工具，对医院发展的重要意义。作为人事处处长，要做人才的干预性引导，走进临床，走进院务会。

最后，作为临床科室主任，怎么样让大家愿意真心培养人，我们要有持续指导的费用和技术版权的概念，不要把无形的东西看得那么轻，让别人随意学模仿。我们要找对机制，让专家教授真心地愿意教别人，不用担心教会徒弟饿死师父的问题了。如果教授自己不愿意做一级二级手术，自己做三四级手术，让大量弟子做一二级手术，他可以收取“非专利版权费用”或“指导费用”，这样他就愿意教了，要学会用经济导向。你们要和临床科室主任探讨：未来怎么发展，把他的需求转化成人力资源政策。

2011年的时候，中国医院协会人力资源专委会主任委员张爱莉数据问我：做什么样的事情可以改变中国，中国医院的人力资源才会有很大的不同？我的回答是中国1400家三级医院，如果有100家医院有专职的人力资源副院长，这样的改变就是巨大的。让我们期待这一天的到来．．．．．．