医院流程再造

国内医院现行经营管理模式源于19 世纪的科层制。科层制组织内部等级森严、权力集中，上下级间缺乏有效沟通，特别是缺少自下而上的监督；而缺乏制衡的权力极可能导致上层的专断和下层的逢迎，进而导致官僚主义的产生。由科层制产生主弊病为：

1、分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理；整个过程运作时间长、成本高。医院经营活动处于这种迟缓的运作状态就容易导致它在快速多变的市场环境中处境被动。

2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如"铁路警察"各管一段。结果各部门只关心本部门工作，并以达到上级部门满意为准。"顾客就是上帝"只是营销人员的信条，医院其他员工，并不关心提供的服务是否能满足顾客的需求。

3、组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把组织内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。现今，人员太多已成许多医院难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门实际利益出发，不可避免地存在本位主义和相会推诿现象，这些都是不增值环节，造成了经营过程运作成本高。

4、员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。

流程再造就是指重新构建医院经营流程，尤其是对关键流程进行行根本性思考和彻底性重建，使医院整体功能发生根本性的转变。从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性的改善。把医院内部非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。使得医院能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代医院经营环境。

流程再造提出了与以前完全不同的思路：站在医院外面，先看看医院运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效。过程如果不合理，就重新设计医院流程；再看看医院是否以流程作为医院运作核心，如果不是，将医院再造成围绕流程的新型医院。

流程再造就是医院规模化后，由组织过程重新出发，从而实现医院经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。再造＂就是从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization）。

医疗质量

医疗服务质量是医院的生命线，也是医院管理的永恒主题。这一观念已经被越来越多的医院认可并接受，成为医院的管理信条。随着市场经济体制地完善以及医药卫生体制改革地深入，医疗服务质量也成为医院生存与发展的决定性因素。

国内外学者公认，最明智的"医院战略"是质量管理战略。医院的质量观念不仅包括医疗技术质量，而且还包括医院全局、全程、全员的质量。质量管理要从单纯的医疗质量，上升到全面质量管理、质量管理体系，再到医院外部的质量经营。以质量求生存，以质量求发展，促使医院采取更为先进的技术和手段，努力提高医疗服务质量。

按照广义的质量概念，任何产品质量和服务质量都是经过一个质量形成过程产生的。就医疗质量而言，它是医疗服务工作完成预定要求的属性，主要包括：

其一，医疗服务的时间特性：诊治是否及时、疗程长短、取得疗效和康复效果的快慢；

其二，效应特性：医疗效果如何、达到预期疗效的程度；

其三，安全可靠性：毒副作用大小、有无意外伤害和痛苦、有无院内感染和差错事故。

由此得知，医疗质量结构包括终末质量、环节质量和基础质量，也称为三级质量结构。美国医院管理专家Donabedian认为，"结构、过程、结果"是评价医院医疗质量的"三部曲"。表示医疗服务的结构特征具有影响医疗服务过程的倾向，可以增高或降低各工作环节质量。同样，医疗过程的变化，包括其质量变动，也会影响医疗结果。

1987年，美国实施国家示范计划初期，借助工业界的成功经验，将全面质量管理引进医疗界。首先成立了非临床流程小组，如资讯系统、出入院手续、人力调配等，重点是行政部门的改善。因为非临床流程改善；类似于工业界的质量改善，容易推动，成果也容易彰显，所以先行实施。

1990年，示范计划扩展至临床工作，并成立了临床改善小组，成员包括医师、护士长及医疗单位主管，最后扩展到全体员工。

1993年，由于国家示范计划的成功，许多美国医院开始采用质量管理来推进医院工作。

    医疗质量从早期质量控制，追求零缺失，到质量保证的发展，找出医院潜在问题，解决问题，并设计建立一套良好的患者服务作业系统，把错误转换成经验，以避免再次犯错，再至最新的持续质量改进，管理的层面越来越宽，以达到患者满意，降低成本，提升效率的目的。

因此医院要想提升整体医疗质量，必须循循系列三项要素：

一、     领导重视：企业文化就是老板文化，唯有机构最高领导重视，员工才会重视，所推行的制度才能落实。

二、     制定制度：任何事情的推展，首先要有制度。透过制度告诉所有人员：为1.为何做（Why）：质量管理的目的

2.做什么（What）：质量管理的内容

3.何处做（Where）：服务过程中的质量管制节点

4.何时做（When）：服务过程中的质量管制频率

5.何人做（Who）：各管制节点负责人员

6.如何做（How）：如何进行质量管理

三、     建立标准：没有标准就没有质量，在每个服务环节，必须制定质量管理标准。并与时俱进，不断改善、提高。

四、     落实执行：质量管理是员工理念的改造。因此，不易产生立竿见影的效果，必须要能持续坚持，经由培训、辅导、监督、考核不断循环，彻底改变员工行为，将质量观念融入日常工作中。唯有这样，才能达到质量管理最高境界---没有人监督的质量。